威海供电公司重在过程控制

电力18讯：    □邢晓军 杨宁

    山东省威海供电公司在推进绩效管理的过程中，不做表面文章，立足企业发展，积极探索，稳步推进，以绩效管理为总抓手，强化过程控制，促进了公司的管理水平和经营业绩不断提高。

改进体现精细

    ＫＰＩ设定的好坏直接决定绩效管理的成败。该公司一是有效继承。将集团公司下达的电费回收率、一次线损、直供区平均电价等重点指标列为公司ＫＰＩ。二是控制波动、注重改进、体现精细。他们对内部管理和运营进行了认真检查和总结，本着改进、提高的目的，设定了营业差错、１０千伏年度停电条次及时间、高压业扩年度平均完成时间等关键性指标。三是以点带面。通过控制重点指标从而促进相关责任部门改进相应的工作，达到牵一发而动全身的效果。
　　在公司层面１７个ＫＰＩ指标确定后，各指标负责部门组织有关人员分析影响指标完成的重要原因，提炼出有改进潜力，能进行数据监控的二级指标，分解的二级指标经过公司办公会讨论后，形成了部门级ＫＰＩ指标；各部门又对本部门承担的二级指标进行有效分解，根据各岗位的岗位分工确定了各岗位的ＫＰＩ指标；各岗位则对本岗位的工作进行提炼，经与部门主管沟通、认可后，形成了改进性ＫＰＩ指标。通过由上而下的层层分解和由下而上的层层提炼，从而建立了科学的绩效管理指标体系。

实现全过程监控

    指标体系建立的同时，威海供电公司还建立了完善的指标控制体系。
    监控体系中规定，每个指标只有一个责任部门，全面负责从指标的分解到指标完成情况的监督考核。将评价部门与责任部门分离，确保指标责任清晰、评价公正。他们还确立了对每个指标实行月控制的思路，如“１０千伏年度停电条次及时间”这个指标，１０千伏单条次停电时间可能没有具体的说服力，但一个月的总时间、一个季度的总时间就能反映出一个部门工作的成绩。通过对指标的过程控制，既能检验指标制定的合理性，又能检验部门工作的好坏。为防止指标数据人工统计容易出现差错，他们还提出了整合信息资源、客观数据采集的思路。如“１０千伏年度停电条次及时间”分解二级指标“月平均停送电操作时间”，对该项指标的统计就是以调度系统的相关数据记录为准，排除了人为的干扰因素。现在，他们正对现有的生产ＭＩＳ系统、营销ＭＩＳ系统等各种信息系统进行调研，有效利用现有管理资源，实现数据共享。

从二次分配做起

    绩效管理是一个“制定计划、过程监控、反馈应用、计划改进”的闭环管理，制定的计划没有检查、没有评价考核，改进也就失去了方向。对此，总经理程剑说：“推行绩效管理是一个探索的过程，首先要做的就是打破原有的按岗级分配办法，根据岗位月度绩效考评结果分配奖金，真正体现多劳多得、绩效优先。”
    该公司先从各个部门内部展开绩效考核，他们在绩效考核上不搞一刀切，而是要求各部门在充分沟通的基础上，经过民主程序制定岗位月度绩效考核办法，进行奖金二次分配。例如，生技部的员工岗位绩效评价主要从关键业绩指标、月度计划完成情况、工作量评价、综合评价４个方面，根据员工个人绩效得分，综合岗级加权进行考核。检修公司变电队将月度绩效计划完成情况占绩效考核的７０％，将设备障碍情况、缺陷消除情况、两票执行情况、遵章守纪情况、文明生产情况、班组管理等方面工作占绩效考核的３０％，以岗定责，以责定利，客观、公正地评价员工的工作业绩。