泰安供电公司管理有效对接

电力18讯：    □禹世华 葛阳 韩涛

融入日常工作

    “绩效管理万变不离其宗。绩效管理就是日常管理，不是将绩效管理叠加在日常工作之上，而是要融入到日常工作之中。”泰安供电公司总经理万志军一语道出了绩效管理的本质所在。
    １１０千伏山口变电站改扩建工程是泰安供电公司２００６年第一个重点工程，工程需要更换两台主变压器、１１０千伏全部设备、１０千伏全部设备、３５千伏部分设备、全部二次电缆。所有这些工作都要在不间断对用户供电的方式下完成，实施临时供电方案期间，全站１０千伏出线全部通过一台临时开关、一套临时保护供电。这既要保证安全供电，又要保证安全施工，加之工程工期紧、工程量大、施工现场复杂，整个工程的难度可想而知。但生技部、变电队在困难面前没有低头，他们对工程情况认真进行了分析，创造性地将绩效管理理念引入工程管理中，从项目的内容分解、人员确定、工作进度安排、质量控制、人员奖惩等方面实行精细化管理和全过程控制，有效解决了项目参加单位人员多、隶属关系不统一、工作质量进度和员工业绩考核不便等问题，实现了以绩效管理促团队合作、以团队合作保工程质量的“双赢”效果。他们仅仅用了４０天就完成了全部改扩建工程，并且一次送电成功。这是绩效管理和工程管理的有效对接，也是该公司稳步推进绩效管理工作，将绩效管理理念融入日常管理、与日常管理结合所取得的成果。

夯实管理基础

    没有规矩，不成方圆。扎实做好基础管理工作，是做好绩效管理工作的关键一环。岗位说明书是各工作岗位的基本职责，工作流程的界定和说明、员工手册、行为规范是员工工作行为的基本要求，这都是基础管理工作。
    为此，他们从１月份开始，组织各单位认真梳理工作流程与职责，组织进行了岗位说明书的编制工作，并分系统进行了讨论和完善，共编制完成了６１６份岗位说明书。同时，认真进行了员工手册、行为规范编制和完善工作。经过多次组织各个层面的讨论，于５月份行文下发执行。
    随着绩效管理工作的深入推进，一些问题逐渐暴露出来。由于目前的管理标准大部分为１９９６年以前颁布的，很难适应当前工作需要，必须进行修订。６月２１日，他们召开标准化体系建设动员会议，对管理标准修订工作进行了动员和具体部署。目前，需修订１２大类９７项管理标准已完成初稿，正在逐项进行讨论和审核，近期颁布试行。此项工作的开展，大大推进了业务流程优化、工作职能细化和企业标准的整合，进一步提升了精细化管理水平。

增强计划刚性

    “全面计划管理，全面预算管理，是绩效管理的具体实践，是提升精细化管理水平的有效手段。”总经理万志军如是说。
    为提升精细化管理水平，将绩效管理落到实处，泰安供电公司将２００６年定为管理效益年，从实施全面计划管理、全面预算管理入手，向管理要效益。为进一步增收节支，他们严格控制各项费用，将材料费、办公费和维护费层层分解落实，细化预算管理，拓展分析层面，突出分析重点，每一个项目、每一笔开支都有预算，并在班组、车间、公司三个层面进行控制，收入、成本、利润全部实行在线控制。通过以上措施，上半年车辆使用费用与上年同期相比降低了２０％，采暖费用比上年减少１００万元。为充分发挥综合计划的控制作用，增强计划执行的刚性管理，他们从３月份开始进行计划改革，明确要求月度计划在提报时必须体现量、质、期三方面的要求；４月份，开始模拟运行绩效管理体系，各车间、部室提取部门、岗位月度绩效计划，部门、系统分别召开绩效点评会，班组长及管理人员完善工作日志；５月份，公司工作计划过渡为绩效计划模式。新汶供电部主任颜京中深有感触地说：“以前，整天忙着救火，想起一件事就安排一件事，即使这样，仍有些事因为一时疏忽而耽误。现在好了，月初大家一起商量沟通，共同确定每个岗位的计划，做到了职责分明，管理起来也得心应手，效率大大提高了。”