浅谈供电所管理体制的创新

电力18讯：    农电体制改革作为我国农电工作的三大任务之一，从1999年开始实施“两改一同价”至今，我国的农电体制改革已经走过了五年。在这过去的五年里农村的用电形势已经取得了彻底的改善，“三乱（乱加价、乱收费、乱摊派）”、“三电（权力电、关系电、人情电）”现象得到了有效的遏制；旧体制下形成的农电管理中特有的一乱（用电秩序乱）、二差（设备状况差、电工素质差）、三难（设备维修难、群众用电难、电费回收难）局面也得到了有效的扭转。然而由于许多地方没有严格按照国务院国发[1999]2号文件中的精神来落实体制改革，使得在今后的农电管理中出现了很多新的矛盾焦点与问题。

    一、供电所管理体制创新的必要性

    由于供电所地处农村，绝大多数又是从乡村电管站演变而来，因此管理现状不容乐观，普遍存在着“三多三少”（用户多、用电量少；设备多、技术含量少；电工人员多、专业技术人员少）、“三高三低”（线损高、设备利用率低；电价高、职工收入低；资本金投入高、回报率低）和“三难”（市场观念转变难、电费回收难、市场开拓难）等一系列问题。因此加强供电所的管理不仅是县供电企业管理工作的重要内容，也是确保县级供电企业正常运行的重要保证。
    从另一方面来讲，由于电力系统还带有深深的计划经济色彩，农电、供电二元体制壁垒森严，行业内缺少统一、有效的营销管理模式；加之国家对供电行业的政策性垄断经营，以及计划经济体制下形成的某些落后的思想观念根深蒂固，使得过去那些在计划经济体制下形成的不少传统意识，仍在束缚着新时期、新体制下人们的头脑。这些诸多因素的存在，使得很多基层供电企业中的管理者没有真正形成与市场相适应的思想观念，供电企业真正走向市场的道路显得仍很遥远。我们知道，在计划经济条件下的管理模式是为完成生产任务服务的，其管理职能主要强调的是条块分割和专业的对口。以至于在供电所内上至所长，下至一般员工，由于受计划经济下思维方式的影响，容易满足于完成上级下达的生产计划、指标、任务。“等、靠、要”的思想普遍存在，经常习惯于等待上级发放指标、下达任务，一味强调“绝对完成任务”，很少考虑主动面对市场。因此，要适应新形势下的电力发展需求，实现以客户为中心的营销管理模式，就必须实现供电所管理体制的创新。

    二、供电所管理体制的创新要做到“七个突出”

    体制的创新是社会生产力发展到一定阶段的必然要求，同时也是社会发展的客观规律。在市场经济的制约下，如何适应客户的需求，已成为当今电力企业迈向成功的关键一步。为适应农电体制改革和企业自身发展地需要，供电所的管理体制就必须创新。针对当前供电所的经营性质和职能，为实现供电所的管理制度化、营销市场化、服务规范化、人员专业化。在供电所管理体制的创新时，供电所的机构和岗位设置必须遵循“精简高效、方便用户、易于管理、按需设岗、以岗定人”的原则，努力实现劳动力资源的科学合理配置，做到“七个突出”：
    一是突出精干、实效的机构。机构和岗位的设置不能因人而设置，副职尽可能少设或不设，少用单一技能的人员，多选用具有专业综合素质的管理人员。
    二是突出高效便捷的服务功能。强化与客户之间的交流，适时掌握不同客户对电力营销如：装接成本、电价、付费方式、电能质量、售后服务、故障抢修等方面的满意程度，及时改进服务策略。
    三是突出“专业化管理”的职能。通过组建具有专业化管理职能的班（组），来落实各项工作的开展。确保各职能班（组）各负其责，各行其是，互为监督，相互制约。
    四是突出优化、真诚、便民、规范的营销思想。要充分考虑减少内部传递环节，简化工作流程，缩短业扩装接流程时间，尽可能使每个员工都能独立地负责更多的工作，使之既增强内部服务功能，又增强对外服务功能。
    五是突出以人为本的用人原则。员工是企业的“化身”，供电所的员工更是一种专业人员，它要求有很高的素质与之相适应。因此，在人员的安排上既要考虑工作技能和工作经验，也得注意考虑个性、态度、忍受力等方面的因素，真正做到能者上，平者让，庸者下。
    六是突出建立内部的提升管理制度。内部级别的升迁能有效地发掘员工的潜能，激发他们不断向更高目标迈进。建立并不断完善有利于人才开发的“培养、考核、使用、待遇一体化”的激励机制，可以使广大职工成为提高素质这一系统工程的主体。在供电所的管理体制中引入竞争机制，可以做到人才培养与使用和待遇相衔接，以利于各类人才脱颖而出。
    七是突出电工班长的素质建设。电工班管理工作的成败与否，关键在于班长的自身素质<