明基绩效管理的启示

电力18讯：    中国人民大学劳动人事学院  李雯雯

    明基集团成立于1984年，2001年推出自创品牌BenQ。不到20年时间，明基集团的营业额翻了数百倍，创造了一个企业成长的奇迹。目前，“明基”已经成为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在电脑、通信及消费电子等产品中居领先地位。明基所取得的巨大成功与其有效的绩效管理是分不开的。它的绩效管理方法中有一套完整而有效的人力资源管理体系，其中值得一提的是“末位淘汰制”。
    
    明基的末位淘汰制是从1997年正式开始实施的，要求10%的淘汰率。在实施之初有两个难点：一是主管的目标管理不够充分。事实上，工作过程中有无目标管理，往往决定了主管解决困难的压力大小。明基的管理层认为，在日常工作中，如果主管给员工设立目标，有明确的规划，根据目标的完成情况实施末位淘汰，就可以做到有据可依了。二是人情关难过。主管们一般不愿意实施淘汰，即使一名下属表现不是很好，还是会给他机会。而明基相信，绩效考核就和考试成绩一样，不可能全部都是优等，人力资源部在绩效考核系统上会要求主管一定评选出10%的末位比率。
    
    对于这10%被淘汰的员工，明基分3种情况进行处理。第一种情况，如果主管认为表现不佳的原因在于工作本身与该员工专长不符，就给他调换部门。但是如果之前就已经调整过一次，员工就会被直接淘汰。第二种情况是员工刚进公司，绩效考核成绩不理想，但被认为有发展潜力的话，就给他半个月的辅导期，然后再进行考核。要求在后半年的绩效考核中，不能有两次考核成绩在后十名之内，否则就会被淘汰。第三种情况，如果主管认为通过辅导也不会起作用或者培训会浪费公司很大资源，员工就会被直接淘汰。
    
    明基末位淘汰制的成功有它实施的背景和前提。
    
    第一，明基实施末位淘汰的前提条件是需要员工个人附加价值比较高。公司给予的待遇好，工作有挑战性，工作环境好，能够吸引足够多的人，以形成公司内部的竞争力，不会因为末位淘汰使公司人才流动性加大。
    
    第二，有健全的人力资源管理制度作为这种绩效管理手段的平台。为了保证末位淘汰制能够顺利实施，必须有相应的指标体系和绩效改进阶段作为配合。在明基，考核非常注重指标制定的公平性和客观性，指标制定以后又比较重视与参与考核的主体（尤其是员工）进行沟通，考核结束以后还配合以相应的改进或者“善后”措施。在这样健全的制度平台上，末位淘汰才能真正起到改进绩效的作用。
    
    第三，参与特征十分明显。通常情况下，人力资源部门被认为是绩效管理的主要负责和实施部门。但是在明基，负责绩效管理的是人力资源部，而实施却是各个部门的职责。绩效考核指标的制定、考核的过程以及善后工作都由部门自己完成，同时部门主管在绩效管理中还承担着主要责任，人力资源部只是提供政策上的支持监督与技术上的辅导。
    
    第四，末位淘汰不仅仅是一个结果，更是一个有机的绩效管理流程中的组成部分。在明基，选择末位往往不是考核的结果，充分的绩效沟通与完备的绩效改进措施使绩效管理系统远不仅仅是淘汰几名较差员工这样简单。公司是在通过绩效管理手段传递、营造一种竞争、高效的氛围，是一种在一个较长时期的沟通―考核―反馈―改进中实现公司目标的过程。