安徽庐江农电“差别化”管理彰显魅力

作者: 欧伟  单位: 安徽庐江供电公司

随着农电改革的深入推进，农电企业营销管理水平的好坏直接影响着整个农电企业今后向前发展，其管理手段日益凸显。针对农电队伍的新特点，如何创新企业管理体制和机制，促进农电营销业绩水平的新提高，构建新农电目标的管理模式，成为安徽庐江供电公司在新时期面临的重要课题。为此，2005年12月，该公司组成专项策划小组，在认真调研、系统思考基础上，汲取了其它优秀企业管理理论的精髓，并通过实施目标管理，借鉴同行业的营销管理先进经验，于2006年6月选择性地推出农电营销“差别化”管理，即：差别化考核、差别化投入、差别化待遇、差别化调配。建立“以差别化管理，推动农电新发展”的行动准则，改变过去企业管理模式，适合市场经济管理发展需要，努力实现营销水平新发展。

推行“差别化”管理的效果

今年上半年，公司在以推行差异式营销管理为中心，以理顺营销环节，加强管理过程，提高服务执行力为目标，建立并完善了营销服务质量和业绩指标考核、差异待遇三大体系为重点，实施了差别化管理之后，在农电市场压力非常大的情况下，出色地完成了企业上半年各项营销指标，目标管理成效显著。截至到6月30日，庐江公司累计供电量已达28790万千瓦时，同比增长28.14%，比计划增长了10％；全公司上半年综合线损率仅为9.37%，线损同比下降了近一个百分点；电压合格率以及供电可靠性均比上年上升0.5个百分点；售电收入同比增长了34.1％，电费回收率为100%，还超额完成了公司回收陈欠电费20%的目标；实现连续安全生产已达2828天。 

寻找立足点，选定标杆榜样

“差别化”管理实际上是基于安徽庐江供电公司企业劳动人事业绩战略的一种组织管理模式的延伸，是注重以人为本，以绩效为导向的管理文化体系，通过差异区分来进行营销工作，并根据差别结果来带动营销工作新发展，使差别化管理成为供电企业营销管理学的核心竞争力。 

庐江公司在上级公司的指导下做了大量的调研工作以及组织到其它企业取“经”，为推行“差别化”管理奠定良好的基础。首先，开展对农电营销工作开展的现状、管理流程的调研。通过统计的数据表明:农电营销工作杂繁重，任务紧，考核项目多、营销工作注重结果等问题。由此启发该公司努力寻找合适的切入点，思考如何改进管理方式，如何提升管理水平、管理质量，且又有针对性地开展个性化管理。其次，开展供电所员工现状评价以及其它企业在新形象塑造反应的调研，听取其它优秀企业的建议和意见，使企业农电营销管理转变成为此次企业管理模式改革的导向。

健全业绩考核体系，坚持差别化考核

考核差别化是“差别化”管理的精髓和基础。该公司主要从建立营销考核管理办法来全面开展工作。从06年初始，该公司陆续建全了有效的营销业绩考核机制，彻底消灭了庐江农电营销人员的业绩考核“死角”。今年上半年公司重抓了两项考核制度，目前该项工作完成情况较好。第一项是公司以1号文件下发了《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资（综合奖金）考核办法》；第二项《是庐江供电公司农电服务过失责任追究暂行规定》。公司在加大宣贯执行力度的基础上，充分考虑到其特性,采取了循序渐进方式逐步进行服务质量、工作质量全面细致的记分考核运作，进行量身定做、细节处理，把每个农电营销指标都进行了细化，从线损率、电费回收率、资金上缴率、有偿服务收费及工程收入上缴率到财务管理、售电量、售电均价、营业管理、低压设备及农电安全、其他方面共十个方面全面量化细则，根据考核的主体、考核目的的不同，对每项指标赋予不同的考核权数，较好地解决了对公司中心指标的强化。如凸出线损管理问题，把它放在供电所管理重要位置，使线损率在业绩考核指标中分值放大。例如城郊供电所线损管理一直处于公司的倒数位置，该公司结合该所目前通过积极管理迎头赶上的实际状况，避免出现“鞭打勤牛”的问题，对该所实行差异化考核，规定城郊供电所线损考核比例当年按1/3的比值参加线损考核，既维护了考核体系又保护了该所持续降损的工作积极性和主动性。该所今年1－6月综合线损同比下降了7个百分点，成为公司上半年线损完成实绩进步最快的供电所。

公司还制定了每半年一次的降损排名制度，在横向对比奖惩基础上，引入纵向对比考核，专列了线损降幅最大进步奖，使考核实现了纵横立体化。 

为加大宣贯力度，公司在三月份首次创刊了《庐江营销简报》，借宣传、沟通来完成差异式管理执行力的完成。通过定期及时发布“庐江公司规范化管理营销常态检查通告”，把所有的营销考核结果在简报上予以<