三看邹城供电管理精细化

电力18讯：    □于伶 宝峰

　　６月１４日，邹城市人大常委会主任、副主任和市政府常务副市长等一行十几人，在对邹城供电公司的工作进行了全面考察后，最终得出结论：班子团结，一心一意谋发展；纪律严明，抓队伍、抓管理效果明显。尤其欣赏其管理，说企业管理的水平和质量大大超过了他们的想像。这是对该公司精细化管理的充分肯定。

    管理精细化――看指标

　　采访中，一组数字首先引起了记者的注意。２００４年，供电所管理费用支出是１５０万元，２００５年底全年的费用支出为７０万元，费用减少了一半多。另一个数字变化是，２００４年公司高低压综合线损为５．０３％，现在是３．２１％，由此增加效益４８０多万元。“答案就在于精细化管理。”王永彬经理言语中充满了自信。
　　２００４年８月，王永彬走马上任邹城供电公司经理，令他想不到的困难也摆在了面前：由于当年集资办电致使企业遗留下了大笔债务，企业负担沉重，员工积极性受挫，管理也出现了许多漏洞……冷静分析企业现状，王永彬带领公司决策层从安全、管理、生产等各个环节入手，研究问题症结所在，同时选择曲阜、嘉祥、肥城和高密４个同行业单位作为标杆，全面查找自身的不足。
　　经过对标，他们发现企业的问题主要出在管理上，管理粗放是直接原因。指标的落后折射的是管理的落后。针对自身的不足，经过研究分析，他们决定实行精细化管理，切入点定在了供电所管理上。
　　为了使精细化管理有章可循，各项管理制度和改革措施相继出台，使内容更详尽，操作更规范，执行更严格。改革现有机构，２１个供电所被压缩为１４个，部分不能胜任的所长被转岗或就地安置。与此同时，管理资源集中整合，过去，业扩报装、电费抄核收都由供电所自己管理，管理缺少规范，自由度很大，不按程序运行、私自报装等问题也随之出现。如今，业扩报装、财务账目、计量装置校验、安装等全部上交公司管理，各项管理工作纳入规范。
　　同时，对农电工队伍进行整顿，各项详尽的管理和考核办法随机出台，农电工工资与管理户数、线损指标等挂钩，上不封顶下不保底。石墙供电所农电工路建峰说：“现在管理严了，低压线损降到了１０．５％以下，原来每月工资也就是２００元，现在能拿到七八百元。”
　　线损管理是供电所经营管理的难点和重点，为了使指标真正降下来，公司测算好线损指标，然后按指标逐一考核，员工的收入与工作业绩直接挂钩。变电站关口表抄表时间也由每月一次，改为５天一次，网损核算分析制度随之形成，线损管理的精细化有了强有力的保障。

    周密无缝隙――看过程

　　“实现‘一强三优’现代公司的目标，必须有先进的管理手段和方法，与同行业比，比的是核心指标，看的是过程管理。”王永彬如是说。
　　当各项管理制度与方案贯彻实施时，他们的工作重点放在了过程的管理上，将精细化贯穿于每一个环节中。
　　新的《客户业扩报装工程管理办法》，对业扩受理、现场勘察、拟定供电方案、确定计量计费方式等各个环节及每个细节进行流程优化，缩短了工程周期。去年一年完成１０千伏客户业扩工程１１２项，每项工程都比计划提前，工程优良率１００％。
　　计量装置的管理同样贯穿了精细化。以往电度表型号很多，标准不统一，校验也没有及时跟上。精细化管理后，４０００多个配电台区的关口表、贸易结算表和２６万只单相电度表的品牌、型号、出厂编号、校验日期等信息全部纳入微机营销ＭＩＳ系统，计量外勤班负责台区总表的拆装、更换，凡出现计量问题，供电所计量员和计量班的人员联合检查，互相监督，管理漏洞被全面堵住。
　　在公司生产技术部，记者看到了绘制精密的全市１０千伏线路图，只见所辖的１０９条线路，纵横交错在全市１４９０多公里的距离内，线路经过区域内的各种建筑、障碍物，每条线路所辖区域特征，线路杆塔高度、线径和承载负荷、客户用电性质等，清晰明白，一目了然。
　　精细化管理无处不在。从车辆过路过桥费年降低８万元，到供电所、变电站按月核定生产办公用电指标，年节约１０万千瓦时，精细化管理产生的效益直接影响鼓舞着每一名员工。记者注意到，每月的２３号到２５号，是企划部、客户服务中心和电管部三部门联合抄表日，主要解决抄表人员在工作中可能出现的漏抄、错抄和估抄，以及线路可能存在的隐患等问题。“目的是不放过任何可能出现的管理死角和安全隐患。”党委书记陈衍春说。

    提高执行力――看考核

　　“企业要发展，精细化管理是关键，而实施精细化管理的核心在于提高团队的执行力。”对精细化管理的保障措施，王永彬有着深刻的理解。
　　２００４年１２月，因太平供电所所辖一企业拖欠电费，按规定，从分管经理、乡村电管部主任、供电所长一直到具体管线人员，连续停发４个月工资。严格的考核，