县级供电企业的薪酬

电力18讯：    薪酬会影响企业对员工的吸引力和员工的工作积极性、持久性（或流动性），以绩效为基础的报酬制度可能会吸引到高绩效的员工。一个促进企业和谐、满足员工需求的报酬体系，与人力资源开发系统之间的关系就像一个组合在一起的整体，所以设计薪酬体系需要与工作设计、领导方式、员工职业生涯发展方面结合起来。如果企业的薪酬体系不能满足上述要求的话，那么企业将会充满冲突。

　　供电企业在经过两改一同价后，各项工作逐步规范，价外加价得到有效遏制，服务质量不断提高。县级供电企业改由省公司代管，领导班子由市公司任命，实行年薪制（正值8―9万元，其他班子成员7.2万元）。中层到普通员工一律以岗级核定工资数额，按月发放。岗级从6级到16级，岗差35元/级。最高收入每年在两万元左右(含奖金)。在调查的地区，供电企业职工收入算是中等水平。绝不像前段时间网上议论的，电价上调，供电企业从中渔利，而是为了弥补发电企业电煤亏损。

　　优质服务是电网企业的生命线，供电企业的销售收入随着社会用电量的增加稳步增长，利润只能在多供少损的情况下递增。不会像高新企业或制造业一样“适销对路，一夜暴富”。那么，当前县级供电企业领导班子的配备就不会似招聘职业经理人那样精挑细选，他们的主要作用就是上传下达，安排落实。但现在的人力成本却显得相对过高。因为除了年薪外，还有十几万到三十几万不等的专车、专职司机、电话补助、业务招待费等等。人吃马喂，一年下来还得十万块钱左右。不过，这可能是为了消除城乡差别，但却拉大了县级供电企业内部的差别。所以说，“自古华山一条道”，晋升是激励员工最重要的方式，这就是以岗位为基础的薪酬制度（PBP）最大的弊端，传统的“胡萝卜加大棒”的激励方式已经效果不佳。实际上，通过等级晋升作为激励员工的方式，必然导致组织高层冗员，使得企业产生较高的运营费用。报酬不仅包括工资，还应包括赞赏、成就感和工作本身的质量，随着组织的进一步扁平化，员工晋升的机会减少，这将使得非经济的报酬在报酬系统中作用变得越来越大。

　　一个企业是否推行公平的人力资源政策，报酬上的公平比在任何事情上都表现的明显，因为人们容易对他进行相互比较。通常人们喜欢与和自己没有社会地位差异或地理距离较近的人进行比较。习俗和传统是公平产生的基础，对现状的任何改变都会引起人们的关注。

　　县级供电企业的薪酬结构中既含有技能工资、岗位工资，又含有绩效报酬和集体激励机制。看起来大而全，但却没有认识到各自的局限性，没能摆脱它们的负面效应。

　　计时支付对于管理者来说简单易行，员工也容易理解，不会引起争议。但是，其激励性只局限于已规定的工作，因为做多做少一个样。基于时间的报酬一般多见于管理类工作，尽管许多管理者付出的工作时间要比契约上规定的多得多，或者用于一些复杂的不便于计量个人对工作贡献的岗位上，在基于时间的薪资体系中，员工的工作努力程度和工作质量是通过监督或习惯予以保证的。如果要付给补充报酬，只有通过加班实现。但是对于组织中高层管理人员的加班难以衡量，是否需要加班也很难认定，同样还可能出现正常上班不工作，别人下班他加班的情况。

　　绩效报酬可能会导致组织中的个人主义倾向和管理者的不公平行为。激励失败的主要原因，在于组织中成员认为报酬不公平。奖励只对高级人员，许多人还感到评估系统并不可靠，有些人认为钱数还没有多到能够显示员工行为的变化区别。现在，很难找到证据说明基于工作表现的绩效报酬体系取得的优势。

　　集体激励机制包括所得分享、利润分享和员工股权制。所得分享即指雇主分享超出预期的利润与生产率，所得分享试图提高“自由度努力”――即一个人本身所有的最大努力与仅保持自己不被解雇的最小努力之间的差距，有人认为现在大部分企业的员工所付出的“自由度努力”没有报酬，他们所得的只是对最低限度努力的报酬。激励制度成功与否也与企业文化有关。在专制的氛围内实行所得分享制度以挽救管理混乱的企业最终一定失败，仅仅支付所得分享很可能并不能吸引很多员工参加，对这一制度及管理层的负面态度可能导致员工不加入进来。

　　总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，直到员工意识到个人主义和补偿机制更为合理时。作为供电企业，技术服务是第一位的，只有分工不同，没有岗位高低。薪酬应该根据每个岗位的权重以能力为基础设计，因为能力兼顾了员工的行为和品行，而不仅仅考虑技能。使得员工在最需要的岗位上能够“前途无量”，提高对工作的满意度，减少彼此之间的敌对情绪，消除不平衡心理。