三招走活管理“一盘棋”――福建霞浦供电公司创建节约型企业综述

电力18讯：    林文钦

   2005年以来，福建霞浦供电公司争创节约型企业，从“刚”、“实”、“严”三字入手做足经营管理文章，逐步实现了扭亏增盈。

    预算“刚”

    2005年初，霞浦供电公司股份制改革后不久，企业存在人员多、债务多、历史遗留问题多的情况，公司领导认真分析企业效益徘徊不前的症结所在：企业存在开支计划性差、随意性大，造成资金的“跑冒滴漏”现象。之后，公司决定大力推行全面预算管理，增强预算管理的“刚性”，建立“资金集约化、支付预算化”的管理机制，提升自身的管理效能。

    霞浦供电公司从建立全面计划管理体系着手，重点提高规划编制的深度、预算编制的准确度和综合计划的精确度，没有计划的项目不列入预算，没有预算的项目不付钱，切实做到“用钱进盘子，花钱凭预算”。为贯彻上述管理理念，该公司要求各基层单位按照成本“三费”指标全面计划，并通过季度、半年度经济活动分析会加以控制，确保成本“三费”指标完成。

    说到预算管理，霞浦供电公司谢小平总经理还着实费了一番功夫。2005年9月，一位供电所长拿了一份变压器更换工程费用单向总经理室报批，当谢小平看到了其项目尚未纳入年度预算计划时，当即严肃地向该所长指出该项目的盲目性和随意性，再度阐明落实计划的必要性，而后令其列入下一轮计划再予以实施。项目报批单被退回后，起初那位所长也感到委屈和不解，而经过一番管理实践的磨合后，他终于理解了公司坚决推行“两全”管理的良苦用心。

    管理“实”

    霞浦供电公司营销管理重在出实招。第一招是用活电价政策，积极推进峰谷电价调整，设立尖峰电价，将峰谷浮动比例统一调整为30%，扭转公司峰谷电价失衡的局面。第二招是大力加强购售电管理，优化购、售电结构。第三招是狠抓电价政策的执行，使得售电平均单价达0.6235元/千瓦时，合理的电价机制激活了管理后劲，如公司将电信业的电价性质界定为商业用电后，每月增收的电费就达10多万元。第四招是认真落实降损措施，强化计量管理，加强反窃电力度，2005年综合线损被控制在10%以下，比改制前降低了5.2个百分点。第五招是强化电费回收管理，积极出台七项举措，对电费回收实行“刚性”考核。至2005年底，公司电费回收率达到“双结零”的好成绩。

    为将企业资产做大做强，公司优化资金管理，凭借其优质的净资产与建行、工行等银行共同研发现金管理财务系统，有效梳理系统资金，实现企业资金整体效益最大化。由于资金运作科学合理，在保证企业各项技改项目建设需要的同时，减少融资及其费用2512万元。另外，该公司优化债务结构，通过与商业银行谈判周旋，最终被同意施以优惠利率，仅此一项企业每年可节约财务成本50万元。上述举措使得企业资产不断盘活，2005年公司资产负债率与2004年同比下降11.6个百分点，实现了资产的保值增值。

    开支“严”

    在企业管理内控上，霞浦供电公司向“严”字要效益。为此，公司把“严”字融入企业管理的方方面面，要求全体员工严格转变“需要开支”为“只能开支”的理念，细化成本开支，严控非生产性开支，调控材料费、修理费、可控费等22项管理费用，基本实现对生产经营成本的在线控制和管理。

    企业改制不久，就有不少职工向公司领导反映，企业内部存在接待费用铺张浪费现象。针对上述问题，公司经调查分析后立即召开办公会，下定决心予以整改。在公司领导的督促下，相关部门出台了接待费审批制度并加以严格执行。由于该制度落实到位，效果自然立竿见影：与2004年相比，2005年招待费用下降20多万元。  

    在从严理念的推动下，公司还健全完善了旅差费、通讯费、交通费等后勤管理费用开支办法，采取层层包干，由企业党政领导与基层所长、科长签订目标责任状。在公务用车使用上，该公司主要领导以身作则，从不公车私用，并一再叮嘱司机控制旅差费用，做到能省则省。如此一来，带动了企业员工节俭过日子的良好风气。缩减开支控制了管理费用上升的态势，由于开支的弦绷得比较紧，2005年办公费用一项同2004年比降低18余万元。  

    由于落实好“开源节流”、“成本管理”的经营理念，2005年底霞浦公司超额完成省公司下达利润指标。企业在赢利的同时，也使职工们尝到了严格开支的甜头，每名员工仅综合奖金一项就比上年多了10%。