玉溪供电局全面启动绩效管理工作

电力18讯：    作者：陈祖恩　

    3月31日，玉溪供电局启用了自行开发的绩效管理系统，并顺利完成了第一次绩效考评。至此,加上之前印发的《绩效管理办法（试行）》、《绩效管理手册》,玉溪局绩效管理的“理念、制度、工具”三大要素已具全,该局绩效管理工作全面展开。
      自2006年南方电网公司提出“以绩效为导向，实现管理到位”后，玉溪供电局在工作中迅速导入了绩效管理概念和理念，经过反复调研、学习、讨论，制定了一整套绩效管理实施方案，把南方电网公司的管理理念变成了生动具体的实践探索。
      该局的绩效管理，坚持员工与企业协调发展,个体与团队的相关性,“公开、公正、公平”三大原则。既着眼于工作目标任务的完成，同时更加注重员工素质与能力的开发；针对现代企业“团队为王”的竞争特点，既重视个人绩效，同时更加注重团队绩效；实施中坚持绩效标准公开，操作过程规范，结果兑现公平。
      在考核技术上，选择了目前世界上比较流行的361°考核技术，并辅之以目标管理。在逐级围绕企业经营任务分解细化形成绩效指标的基础上，通过与被考核者有关联关系的不同层面的人，包括上级、下级、同事、自己（自我评价）等，从多个视角对团队或个人进行匿名综合考核，确保了全视角、多方位评价。在团队绩效中，职能部室主要从工作任务、工作作风、管理与协调、能力与提高4个大项20个小项进行评价。基层部门主要从工作任务、工作作风、质量和效率、能力与提高方面进行评价。对员工个人，针对不同的部门、工种、岗位，分中层、一般管理人员、班组长、员工，从绩、德、能、勤四个方面数十个小项进行评价。为克服361°考核技术固有的考核信息不对称、主体角色弱化等缺点，玉溪供电局根据业务流程，确定各考核主体间的关联关系，业务联系密切的主体评价的成绩占的权重更高一些。
      在考核方法上，不论是对团队还是个人，采用的都是“强制分配法”，即：根据事物呈正态分布的规律，把考核结果预定的百分比（或名次）分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。绩效评价结果主要应用于教育培训，自我开发，提高员工素质和能力；岗位调整、变动，优化人力资源配置；奖励，鼓励员工为企业作贡献；晋升，给员工发展的机会；通过沟通改进工作；作为人事政策改进的重要参考。
     绩效管理流程方面，遵循PDCA原则，依次是：一，绩效计划。各级主管与下属员工通过直接双向的沟通，将组织的战略意图或经营计划分解为具体的目标任务，并把员工的个人职业发展与其相结合，制订出本季度的绩效计划。二，绩效实施。员工按达成的绩效计划开展工作，管理者在整个绩效期间内，都要进行指导、监督，双方追踪进展情况，发现问题及时帮助解决，同时做好绩效信息的记录和收集工作。三，绩效评价。一绩效周期完毕后，各自在局域网上通过绩效管理软件，在计算机上完成评分，考评结果自动生成。为避免个别偏激或有成见的员工评分过高或过低，当评分出现极端情况，如标准分5分的项目你只给评0分，计算机将自动弹出窗口，要求你说明原因。全部考评结束后，团队和个人的综合绩效成绩将进行自动排序。四，绩效反馈。考评结束后，直接上级与直接下级进行一次甚至多次面谈，通报考核情况，使员工了解自己的绩效情况和上级的期望。员工也可以就自己工作中发现问题请求上级的指导。双方在充分沟通讨论的基础上，结合组织下一阶段的目标任务，确定下一绩效周期的绩效计划。
      为保证绩效管理的顺利推进，玉溪局专门成立了局长任主任的绩效管理委员会，确定了观念先行、制度配套、技术支持的行动计划。为消除员工对绩效管理的误解、猜测、疑虑，该局人事部专门编制了《绩效管理手册》，对绩效管理的概念、理念、意义、流程、方法和绩效沟通、绩效面谈技巧等进行了系统介绍，对员工作了广泛的宣传动员，进行了必要的事前培训。《绩效管理办法（试行）》也经过充分讨论，多次征求意见和建议，反复易稿。为克服手工操作的繁琐和保密难题，集中力量研发了绩效管理系统。