抓住“绩效”主线提升精细化水平

电力18讯：    在市场化与国际化的重塑与再造中，现代企业一方面在宏观维度上向集团化、集约化方向发展，以占用更多优势资源和对资源进行优化配置为战略；另一方面在微观维度上不断地细化分工，专业化程度逐步提高，通过为客户提供更具人性化、为社会提供更具生态化的产品与服务，成就品牌，实现战略。
　　近年来，电力体制改革加快了市场化进程和电力企业与国际接轨的步伐。提高精细化管理水平，是电网企业把企业战略层层分解为部门目标和员工工作计划，并使之标准化、可衡量、能监控，确保“一强三优”现代公司战略实现的有效手段；是企业实现管理理念、管理手段、管理方式创新的必然要求。
　　滨州供电公司作为集团公司绩效管理试点单位，为绩效管理在基层供电企业的推行积累了经验，也为提升精细化管理水平奠定了基础。精细化管理和绩效管理推进工作密不可分。因为绩效管理是战略规划的精细化，是人力资源管理的精细化，是营销服务管理的精细化，是安全生产管理的精细化，是企业文化与公共关系管理的精细化。
　　精细化管理是一种理念、一种意识，它倡导员工注重细节，改变大而化之、做事粗糙的工作作风，而绩效管理是对具体工作的落实。只有细化、量化的绩效指标才具备实施绩效管理的条件。绩效管理是落实精细化管理的重要方法和工具，只有良好的沟通才能造就卓越的执行力，只有持续的绩效改进，才能实现精细化管理的目标。
　　滨州供电公司把深入推进绩效管理工作作为提升精细化管理水平的主线。一是建立中期述职和周边评议制度，修改软件系统，进一步健全完善由绩效计划、执行、评价与激励、绩效改进等主要环节组成的全员绩效管理运作体系。二是结合公司年度业绩考核责任书，完善公司绩效指标体系。按照精细化管理的要求，将公司战略目标细化为规划，用规划指导计划，将计划和措施量化为具体、可衡量的绩效指标。通过指标的量化、细化和有效的过程控制，实现对细节的把握，不断提升精细化管理的水平。三是落实工作写实制度。摸清各岗位工作量、主要工作内容以及达到的质量要求，为工作的过程控制和绩效评价提供客观依据。
　　　　
作者：姜忠福 （滨州供电公司总经理）