许昌供电局：在困境中奋起

电力18讯：    一个资产负债率高达80.42％、被郑州一家会计师事务所评定至少需要5年才能脱困的企业，竟然在两年内焕发出勃勃生机......


　　2月16日，许昌县供电公司召开全年工作会议，经理王永初在工作报告中指出，2005年，公司供电量达3.26亿千瓦时，同比增长19.25％；综合线损率8.9％，同比降低0.3个百分点；资产负债率由2003年的80.42％降到了目前的69％；职工年均收入增长20％；安全生产纪录不断刷新，公司在困境中奋起。该公司一名职工代表高兴地说：“两年多来，公司的大额债务偿还了，职工的奖金增加了。这多亏我们有一个团结务实的领导班子，有一支爱岗敬业的职工队伍，有一套好的管理制度。”

　　理清思路抓管理

　　2003年10月，许昌县供电公司银行贷款年利息近500万元，资产负债率高达80.42％，金融机构频频催还贷款，并亮出“黄牌”。郑州的一家会计师事务所对该公司评审后指出：许昌县供电公司今后3年内还将亏损，至少需要5年时间才能走出困境，步入正常经济运行轨道。一时间，公司上下期盼的目光聚集在新一届领导班子身上。新任经理王永初明白，任何慷慨激昂的承诺都没有用，只有带领职工走出困境才是硬道理。

　　经过深入调查、认真研究，该公司提出“科学发展、电网坚强、管理创新、品牌服务、人才强企和以人为本”6大战略目标，将战略目标的实施和电力系统开展的同业对标创一流工作紧密结合起来，出台53份文件和近130个单项工作流程，理顺工作程序，建立起上下贯通、左右畅通、合理交叉、相互制约，既无重复又无空缺的程序化闭环管理机制。

　　面对严峻的经营形势，该公司把全面预算管理作为减亏、扭亏的突破口，出台《建设节约型企业十项措施》、《全面预算管理办法》等规章制度，实行成本倒推，开源节流，树立预算内可控费用的再控意识，狠抓经营管理。

　　该公司在全公司范围内挑选责任心强、懂管理、懂技术的人员，组成安全管理委员会、预算管理委员会、目标管理委员会和招议标领导小组，对企业的各项工作进行全过程、全方位监督检查考核。公司的各项支出不是哪个领导说了算，而是由“三委一组”决定，所有的物资，大到几十万元的设备，小到一张复印纸，都实行招投标采购。两年多来，该公司议标金额521万元，节约资金78万元；审计工程决算资金282万元，审减金额71万元。通过预算管理的刚性执行，该公司招待费年均下降30万元，车辆相关费用年均下降40万元，财务费用年均减少130万元。

　　改革体制解难题

　　针对主业、多种经营混岗现象，2004年3月，许昌县供电公司进行部室制改革和农电体制改革，优化组织结构，实行竞争上岗。因涉及人员去留和干部使用等问题，压力和阻力接踵而至。对此，该公司领导班子清醒地认识到，要搞好一个企业，用人是关键，选对一名干部就等于树起一面旗帜，用错一名干部就等于发出一个错误信号，必须排除各种困扰，做到公平、公正、公开。通过改革，该公司精简机关部室3个，精简农电工182人，将98名主业职工充实到农电一线，解决了长期以来存在的问题，使一批德才兼备的年轻干部脱颖而出。

　　部室制改革结束后，许昌县供电公司将管理重心前移到供电所和变电站，树立大农电、大营销观念，重视节能降耗工作，有针对性地开展用电营业普查，加强无功补偿投入，强化线损管理和售电均价管理，对营销指标进行动态考核，变原来的“坐着摘桃子为跳起来摘桃子”。该公司成立科技攻关小组，制定3年消缺计划，对安全消缺资金专款专用，确保设备健康运行。变电站、供电所实行站务、所务公开，变电站、供电所的负责人定期公示各项指标，公开各项费用支出，广泛接受职工监督，受到上级领导和职工的赞扬。2004年8月，省电力公司原党组纪检组长刘琳在许昌县供电公司五女店供电所调研时指出：“五女店供电所的硬件设施虽然不是最好的，但管理和服务工作是我看过的供电所中最好的，尤其所务公开是一个亮点。”

　　以人为本促和谐

　　两年来，许昌县供电公司坚持利用多种形式对职工进行教育，用人性化管理激发职工的潜能，实现职工和企业共同发展。

　　在资金紧张的情况下，该公司补发了原拖欠职工6个月的综合奖金。合理分配新建的四栋住宅楼，解决了拖延两年多的分房难、职工有房不能住的棘手问题。出台变招工为招生的规定，对新安排到公司的职工，全部由公司统一登记造册，合理使用。建立管理层和一线职工沟通交流的长效机制，每年每位领导班子成员至少与30名一般职工谈心，每位中层干部至少与20名一般职工谈心。确立“人才资源是第一资源，人才培养投入是收益最大的投入”的理念，定期召开公司大中专毕业生座谈会。采取“走出去、请进来”的办法，举办各类培训班17期，培训职工1980人次。建立困难职工档案，每年拿出专项资金进行救助。

　　针对供电服务工作，许昌县供电公司从加强内质外形建设入手，树立“增一个客户，交一个朋