浙江绍兴电力局：财务集约化管理之路

电力18讯：    
　　浙江省绍兴电力局秉承国家电网公司精益化管理 理念，以财务管理为突破口，以“五集中”、“六统一” 为主线，积极探索财务管理集约化新模式。经过5 年 多的实践和运作，在践行国家电网公司集约化战略管理的进程上迈出了坚实的一步。

压缩管理层级

　　绍兴电力局及所属单位原有的财务组织结构独立性较高，从市局领导到分局财务有三个管理层级，各分局财务科处于中间层的位置。在规模不断扩大的环境下，如果继续采用三层财务组织结构，其结果必然是组织结构日益庞大，既不能充分发挥已有信息系统的管理功能，又易造成信息传输效率低下，信息失真等问题，不利于决策层对经营状况的分析和对市场动向的准确把握，也不利于国家电网公司集约化经营战略目标的贯宣。财务组织结构扁平化已成为绍兴电力局企业管理改革的必然选择。

　　从 2006 年开始，绍兴电力局撤销财务管理中间层，财务组织结构由三层变为二层，财务人员也采取“上收局本部、下派各分局”的模式运行，财务管理扁平化的组织机构初步形成。统一高效的财务组织体系的构建以及财务机构和会计主体架构的建立，体现了国家电网公司“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，也符合绍兴电力局实施财务管理集约化的需要――财务分级分层管理到扁平化管理的转变，为资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控打下了良好的基础，同时为建立以财务、审计、监察为主体的“大监督”内部监督体系创造了条件，大大加强了经营控制与执行能力。

统一业务流程

　　财务组织结构扁平化后，经济业务集中至市局。按照扁平化管理模式，设计调整业务流程和工作职责，建立包括会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、资产管理等十二大类业务流程，详细规范业务流转各环节的工作标准和时限要求，从而保证了各项业务的规范流转和记录的完整准确。出台了一系列规定，规范了发票管理、合同签订、财务核算、税务管理、资本性投资、固定资产管理等经济业务，统一了会计政策。利用 SAP 系统权限明确财务内部的工作职责边界，协调与横向职能和业务部门的关系，使得新老管理模式能够顺利对接，确保了工作的连续与协调，避免了管理的混乱与服务质量的下降，确保了分局各项经济业务处理的平稳过渡和财务管理扁平化的成功实施。

资金精益管控

　　为了实现对资金的精益管控，实现业务协同运作，绍兴电力局从内部体制创新上挖潜增效。

　　一是资金集中统一管理，加快资金周转。财务管理集约化实施后，资金账户由绍兴电力局财务集中统一管理，合并减少二级银行账户 28 个，降低了闲置资金，保障了资金安全，加快了现金周转。同时，利用网银实时划拨与查询功能，对账户资金状况的监控也变得更为便利，提高了电费资金上缴速度，确保月末存款余额在考核范围内。

　　二是落实资金预算责任会计负责制，加强资金控制平衡能力。针对业务计划与财务资金支付存在的时间差，绍兴电力局从财务的角度将业务计划转化为收付款计划。同时落实预算责任体系，由各责任会计分析业务部门月度资金支出预算，并与业务人员及时沟通，了解确切的资金需求，运用专业技能判断分析，提出本月本岗位资金预算，支付款项严格按照资金预算执行。该流程实施后，大大加强了月度资金预算的严肃性、准确率与执行力，月度资金偏差率由原来的 20% 减少到 5% 以内。

　　三是利用科学评价模型，加强电费回收考核。绍兴电力局利用现代科学管理技术，引用营销系统的数据，建立模糊优化的评价分析模型，对原有的电费回收绩效考核体系加以完善。通过评定、预测回收目标，加强对电费抄、核、收工作人员的工作绩效评价，加强了用电客户交纳电费的监控力度，降低电费坏账风险。袍江分局通过实施该系统，每月电费回收同比提前 4 天左右，直接产生年资金周转的经济效益约 500 万元左右。此外，财务集约化管理与物资集中采购的同步推进，使得物资库存占用资金大幅下降。2010 年流动资产周转率为258.24 次，比2005 年54.71次增加了近5 倍，资金管理产生了巨大的经济效益。

预算集约调控

　　在新的财务管理系统架构下，SAP 财务管理模块 层级缩减，充分发挥了其管理会计的调控功能。绍兴 电力局财务部门可以对各分局进行预算分解和效益分 析，并根据实际情况进行调控，有效管控经济活动， 掌握经营走势，提升科学化、精益化水平。

　　一是提高预算执行刚性。以深化预算管理系统应用 为基础，以月度资金预算和季度资金预测编制为抓手， 促进财务预算与业务预算的有机融合，及时跟踪分析 预算执行情况，同时开展预算制度完整性、预算流程 规范性、预算支出真实性等方面的专项评价，提高预 算执行刚性。

　　二 是 强化成本控制。将成本预算与费用归口管理 审批制度有机结合，建立了费用计划审批、费用实施、 费用使用监督三者相互分离、相互制约的内部控制体 系，统一招投标管理，减少了基层单位人为调节预算 的空间。

　　三是加强预算的事中控制。结合内部控制制度及信 息系统控制手段，应用 SAP 系统的各项审批流程，实 现内部控制手段的信息化 ；应用 SAP 系统的预算控制 功能，按不同业务采取不同的控制方式 ；应用 SAP 系统的预算提示功能，确保预算执行可控、在控、能控 ；应用 SAP 系统等平台，出具预算执行报告，加强预算的沟通联系。

搭建一体化信息平台

　　绍兴电力局在改进财务管理工作的同时，同步研究落实计划、营销、基建、物资、生产、人资、金融、信息科技等与财务相关业务的集约化管理方案，推进一体化信息平台建设，实现财务与业务的横向集成、纵向集约。

　　一是上线 SAP 各个模块，构建信息化控制环境。以业务流带动实物流、资金流、信息流，建成了高效运作的企业资源管理系统。会计人员摆脱了整理、过滤会计数据的业务活动，与业务单位合作，积极参与企业的各项经营活动与经营决策，如监控企业资金流、物资流，分析电力销售情况等，为企业提供更富价值的服务。

　　信息化控制环境也使内部控制具有了人工控制与程序控制相结合的特点。通过流程重组和固化，变“人为控制”为“自动控制”，进一步规范了业务操作 ；同时变“滞后控制”为“实时控制”，提高了业务处理速度。如在 2010 年完成的固定资产深化管理项目中，通过资产卡片与设备卡片关联，有效改变了资产管理与设备管理“两张皮”的状态，实现了设备与资产实时连动。

　　二是改造业务协同推进技术支持系统。为了避免系统模块间的联动影响，项目组将 FI/CO、MM、PM 等模块一并纳入了财务管理集约化的实施范围。如考虑到物资库存转移会产生财务账，故 MM 数据迁移必须早于财务模块，但要事先通知财务，以便财务做好相应的数据核对工作。此外，还细化了用户权限，合理统筹了 FI/CO、MM、PM 三大模块的流程次序，对生产 MIS 系统等也相应地进行了更改和开发，使外围系统的关联得以周全。