阿海珐集团被芬兰业主罚了4.5亿欧元 原因是？

电力18讯：引言
根据法国“费加罗报”2018年3月11日题为《阿海珐在芬兰结束其EPR的噩梦》的报道，建设芬兰西海岸奥克基洛托（Olkiluoto）3号核反应堆的阿海珐集团（AREVA）因无法按期将核电站投入使用，将向芬兰TVO公司（TeollisuudenVoimaOy，芬兰核电业主）支付4.5亿欧元（约合人民币35亿元）的违约罚金。 

芬兰TVO公司发布消息称，双方达成一致，TVO公司将获得总额为4.5亿欧元的赔偿，罚金将分2次支付。





1

蝴蝶效应



众所周知，芬兰的奥克基洛托3（简称OL3)核电站早在2005年就已开工建设，总装机容量为160万千瓦（1600MW），是世界上首个采用欧洲先进压水反应堆（EPR）第三代技术的核电站。

然而，电站从最开始的设计到施工的过程中遇到各种管理、技术、安全、监管、人力等诸多问题，竣工时间一拖再拖。预计为2010年的竣工时间已拖至2020年，投资额也从最初的30亿欧元飙升至80亿欧元。

无论是设计方、EPC工程总承包方、数百家设备与服务供应商、还是业主和投资方，都已被拖累得筋疲力尽，进而导致芬兰国家层面的能源独立变得十分被动。在OL3核电站竣工并网之前，芬兰仍要依赖来自俄罗斯的进口来满足本国电力需求。



小到家庭装修，大到核电站建设，都要履行契约精神，工期延误就要认罚。表面上4.5亿欧元（约人民币35亿元）的违约罚金已是天价，但和背后大量隐性的时间、人力、物力、财力等综合损失比起来不过是杯水车薪。

更何况，此赔偿金已经比芬兰业主曾要求的26亿欧元要少得多。延误了近十年、投资翻了三倍、竟还迟迟用不上自己的核电，业主真的被伤得很深….

OL3项目导致的连带效应加上其他因素，也让盛极一时的核能巨头阿海珐身陷严重的债务危机。法国政府不得不从中斡旋，决定在2015年将阿海珐集团解体：

阿海珐的大部分核岛业务（AREVA NP）被出售给法国电力集团（EDF），然后更名为十几年前用过的名字法马通（Framatome），阿海珐的核燃料前后端业务也被重组并更名为欧安诺（Orano），其余新能源、仪控等业务也被全部出售，最后连集团名字都几乎没保住。

本文的主旨并非去深究项目的责任归属，更不会武断地去判定具体是谁的错误，而是要通过这个项目更多地去学习经验、汲取教训，以便在未来的项目中，我们能够采取积极主动的措施来保障项目安全实施并及时交付。



抛开表面的官方说辞，如技术不成熟、管理不到位、分包商合作不流畅等等，任何事件的产生原因并不是孤立单一的，总是存在更深层次的根本原因。

我有幸曾经与OL3项目组的成员共事过，据我个人感受，OL3项目组领导负责、工程师认真、施工人员努力、供应商尽责、业主也支持，每一个组织和个人都出色地履行着自己的职责。核电作为能源领域最高标准工程之一，从业者们教育水平相对高、经验也丰富、个人能力无可挑剔。

然而为什么会出现这样的结果？

无论从何种角度分析，深层次根本原因都是人，个人没有问题的话，再深层次的原因只能是人与人之间的工作协同和信息沟通出现了问题。两个人之间不太顺畅、或有点小错误小延迟的信息传递，通过蝴蝶效应的日积月累最终会造成了一个巨型项目乃至集团的轰然倒塌（蝴蝶效应特指微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应）。

本文将以此事件作为引子，对核电工程、乃至其他大型土木工程领域，来进行深层次原因分析，并结合海外公司的经验和教训，思考对中国企业的思考和启示，协助中国企业在未来面对国内外项目，都可以尽早做好准备，绕过这些大坑。



2

信息平台那些事



以一个概念和一个笑话作为开场。



概念：PLM - 产品（项目）生命周期管理

根据业界权威定义，PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。

笑话：

PLM好似健身，装备买了七七八八，培训班报了一个又一个，所有人都在讨论，所有人都声称做过，但没几个真正坚持做成的…

如前文所提，仅仅是两个员工之间不太顺畅、或有点小错误小延迟的信息传递，在日积月累、逐级传递的情况下也会导致项目面临严重的风险。例如：A通知B时缺少了点信息，B在此基础上工作了一阵交给C时有点偏差，A把自己东西改了很久C也不知道，而C还在过期的基础上继续工作……这就是碎片化的组织结构，而非单一数据源所带来的混乱结果。

举个缺少信息平台的极端例子：一个做着价值几十亿的工程项目团队，使用着打印的表格、手写的标注，混乱不堪的文件命名和路径，文档版本管理和发布滞后，用普通U盘甚至大众社交工具来互传含有敏感信息的文档…



除了碎片化的组织结构，还有大量异构工具的使用而造成的长期后果。

大家都各自在用着表面上顺手、熟悉又便捷的工具。但多种不同工具产生的数据零散、非结构化、工具之间的集成也很有限，这就形成了大量的信息孤岛。异构工具生成的数据犹如不同材料的碎片，一节铜、一块铁、一片铝，焊不拢、粘不牢，根本无法集成使用。

这些看似短平快或客制化的工具表面上解决了单个员工眼前的问题，大家各干各的，可是无形中却创造了更多棘手的隐性问题，进而将项目整体置于风险之中。即便是习惯的工具用得再顺手，一旦返工也变得没有任何意义了，这是项目或部门领导和总工们不得不考虑的问题。



PLM概念起源于制造业，这里不再赘述，本文只讨论能源与土木工程的生命周期。

无论是核电、水电、新能源，还是石油、天然气等工程领域，虽称呼有区别、周期有加减，然而大体上生命周期分为以下几个阶段：

1
新项目（项目建议/预可行性研究）

2
初步设计（可行性研究）

3
详细设计（招标设计/详图设计）

4
施工

5
调试（+交付）

6
运维

7
退役（如：核电/石化）





PLM的应用范围同样适用于能源与土木工程生命全周期管理，例如：协同工作平台、进度管理、文档管理、工作包管理、工作流与过程管理、变更管理等。

要想管好工程或项目全周期的核心就一个：以单一数据源为核心的信息平台。在这个一体化的集成平台上，所有角色、在任何时间、任何地点看到的是从单一数据源衍生出的你需要得到信息。换句话来讲，所有人的信息都要是一手的、实时的，各取所需。

上述观念再进一步，就可以达到高效多层次协同应用（部门之间、企业之间、产业链之间）、知识共享与重用（循环使用知识模板，智力与经验资源优化配置）、数字化仿真等。

前期对信息平台的投资和重视可以大大提升项目的成功率，避免由于小错误迭代进而产生的不可控的后果。项目按时按质量的交付才是重点核心，项目的最终成功其足以抵消前期对信息平台的投入，并同时提升投资回报率与商业信誉。






3

设计协同那些事



以某设计单位提出的一个疑问和一个实例作为开场。

疑问：

“我们有很多丰富的项目经验，有很多优秀的人才，也花钱买了很多最新的软件，但为什么综合效率还是上不来？”

实例：

某公司国际大型工程中标，开工在即，突然发现项目所在国的消防安全标准更严格，导致暖通系统设计要变更，连带的支架、埋板、钢架系统设计也要变更，连带的厂房也需要扩大，连带的土建地基都需要修改。

这时候设计部门应该怎么办？



在相对粗放的能源和土木工程领域，设计部门的做事风格已十分精细、专业化素质也十分过硬。一些大型的传统设计院也在雄心勃勃地进行着战略转型，如：从纯设计转向EPC工程总承包、从单纯的水利水电转向多元化基础建设、从核电转向新能源等。

然而诸多问题也逐渐浮现，管理成本越来越高、大量变更和返工导致版本堆积如山、数据交互混乱、对上游数据缺失信任、过度依赖单个专家的知识经验等。

深层次原因究竟是什么？所谓太阳底下没什么新鲜事，还是如前文所述：碎片化的组织结构以及异构工具的使用，进而导致工作协同和信息沟通出现了问题。



我们这里暂且拿积淀相对丰厚的水利水电行业举例子。设计部门通常采用各类专业化的工具，如地质、地形、坝体、桥隧、管道、应力计算、仿真计算、项目进度、文档管理等。

每个专业都仿佛说着自己的语言，表面上各类工具很有针对性且好上手，但是从全院协同和项目全生命周期角度来看，导致了信息不一致、格式不统一、数据关联性缺失、迭代沟通耗时、变更困难等大量的隐性成本和风险。



由于设计协同缺失，即使工程师们从传统的串行转为并行设计也变得十分困难，只能单纯地通过增加迭代次数来弥补，这就会造成大量时间浪费在校审和会签上。由于缺乏单一数据源的信息平台，会议后还要通过手动打印签字的提资单和图纸来互传信息，十分原始。

尽管这一系列的设计迭代可以通过大家的努力来完成，然而最终设计成果还要通过计算和仿真才能通过，如管道应力、土木结构、施工可行性仿真等。一旦需要修改，又将开始一场新的战役。



对于核电工程则更加复杂，除了通用的土木与流程专业，还要加上如化学、防火、辐射、环评、核燃料、核安全、设计验证以及调试、运行、停堆等专业或流程。

能源与土木工程的三维数字化和信息平台应用从一开始就是一个成本中心，很多信息化项目投资大、见效慢、周期长，做了有一定风险，不做那就继续原始落后的工作状态。

作为设计单位的工程师，考虑的可以是自身工作的便利，使用熟悉的、专业性强的、容易上手的工具。但作为项目总工、部门领导、集团数字中心，则必须从项目整体、单位全局的观点出发，构架一个适应本公司组织架构与项目发展需求的，以单一数据源为核心的信息平台。

回到本章节开头设计部门的疑问和实例，尽管设计单位有一手好牌：丰富的项目经验、优秀的人才、最新的软件，如果不对支持设计协同的信息平台足够重视的话，一旦遇到了本章开头的实例，也很难赢。



设计不是甩手掌柜，EPC设计施工一体化是大势所趋，其根本原因不仅是其利润更可观，更因为其是从设计交底到施工、到运维、直到设计寿命结束前负责到底。

因此，无论从内部协同考虑，还是作为现代化EPC工程公司来指导施工和交付、拓展多元化领域项目，一体化、集成化、单一数据源信息平台都是设计院无法回避的选择。







4

施工管理那些事



一定范围内的工期延误、预算超支在施工项目中是常态，阿海珐（Areva）赔芬兰业主35亿只是工程项目亏损代表性案例而已。

根据美国博思艾伦公司(Booz Allen Hamilton)的咨询报告，全球范围内大型工程超支、延期达10%以上的项目百分比如下：



由此观之，全球近半数的大型能源或土木项目，普遍超支10%或以上，延误达到10%或以上。

海外的情况如此，中国也没办法免俗。随着国家经济腾飞，人力成本上升、安全标准提高、环境生态的硬性指标不断出台，传统的为了节省成本赶工期而采用人海战术、粗放型的施工注定要被淘汰。

业主即便再重视成本和工期，也绝不会冒着人员和环境风险去选择管理风格过于粗放的施工单位。因为一旦出现事故，国家对于人身安全和环境破坏的处罚力度可不是闹着玩的。项目夭折不说，还要接受额外处罚，企业声誉受损，再竞标项目艰难，产生连锁不良反应。



相比于设计单位，施工单位从管理、策划，到执行、作业都相对粗放。由于业务性质的不同，这也无可厚非、完全正常。施工单位最在意的事无外乎前期投标的成功率、人材机和工期的经济性、以及施工过程中的人员安全和交付安全，现在要再加上对环境和生态的考量。

目前传统施工是一个典型依靠纸质文档和过往经验的工作流程，弊端很多。第一个显性的弊端就是现场作业团队与上游设计单位沟通的脱节。

举一个实例来说明：

复杂大型工程如核电站建设，一般都是边设计、边施工、边变更，设计施工双方动态协调。除去大型主设备，一些如毛细血管般的管路及附属钢结构在现场的变更频率最大。

某项目由于忽视施工团队和设计代表的工作协同，致使现场传递到设计团队的反馈信息延迟、碎片化、相互矛盾，进而导致本应是管路和暖通支架共用埋板的协同信息缺失，最终居然得出这样一个荒唐的结论：此厂房将布满杂乱无章的埋板，还不如把水泥顶棚和地面替换成一整块钢板，变成个“铁屋子”以供安装管路支架…



依靠传统纸质文档施工的另一个弊端：只是一个单向而非交互式的指导。现场人员没有办法对文档深入理解、存储记忆并带来思考，自己想提出问题也没有渠道，最后仅仅是机械地按照文档上的描述去做，无视现场情况有变，甚至会按照个人对文档的理解去做进而造成偏差。过多的偏差日积月累，通过蝴蝶效应终究会将项目整体置于风险之中。



其他的弊端还包括：

对现场环境缺乏直观认知；

无法对施工行为进行手把手指导；

缺乏施工可行性分析；

缺乏对施工替代方法的规划；

无法管控一些平行或交替性工作的进度；

无法追踪施工过程中复杂的动态过程；

专业知识与现场信息脱节，无法捕捉并复用知识经验。



哪怕是项目指挥部把计划制定得再全面，如果到了现场信息传递不到、控制不了，施工现场发生的动态变化无法在第一时间分享给所有人，除了早晚简短的例会可以整合分配下信息，施工过程中依然会生成大量隐性的“你等我-我等你”的情况，导致的结果必然是工期延误、预算超支。



一体化、集成化、单一数据源的信息平台，可以让所有相关人员，如：领导组、项目经理、设计代表、供应商、各专业部门负责人、工地监理乃至作业人员，在任意时间、地点看到的是同一平面的信息，包括设计变更、安全提示、进度、物料、设备等。





5

调试运维那些事



引用一套比喻作为开场：

施工项目的步步推进好似一个学生努力地做功课，用心地完成着一个个阶段性的目标。

施工的收尾和竣工好似完成了全套习题，看着曾经的工作成果荣誉感十足。

调试和交付却犹如期末大考，考验着这个学生多年来的综合成果，无论之前多努力，最终总要靠成绩说话。

运营和维修好似这个学生毕业进入社会工作，靠的将不仅仅是一时的努力，而是长期的不间断的奋斗，时刻要背负着来自多方的压力，并满足来自多方的需求。



这里首先要恭喜广东台山核电站的工程师们取得的重大成就，让中国启动了世界上首座法国技术EPR第三代压水式核反应堆。同时祝贺作为全球首台美国技术AP1000的浙江三门核电站也在同年成功并网，更要祝愿我们中国的自主核电品牌“华龙一号”项目进展顺利，并在不久的将来成功落地海外。

项目前期大量的投资，期间各方多年的辛苦工作，其初心一是为社会负责：提供安全可靠的、可持续生产的、为社会带来价值的设施；二是为股东负责：提供优质的、回报率高的生产设施。

以核电站为例，规划5年-建设7年-运营60年-退役5年，犹如人类的生命周期。作为设施的业主，在长期的运行和维护过程中，对现场实时运行状态、维修情况掌控度不够，对设施整体生产力可见度不足，上报的信息延迟、缺损、碎片化等，是业主面临的最大挑战。



核电业主不但背负着常规工业设施运维工作，还承担着的核安全责任以及更加庞大的运维成本。针对运营和维修反馈信息透明度不足的问题，业主单位编制了一套系统的工作准则要求现场运维人员必须遵守。



6个步骤犹如汽车的6个档位：

1档 - 任务前简报
进入现场前与团队简要介绍作业任务的内容与流程，并提前预测风险；

2档 - 1分钟停留
到达现场后不要马上开始，用约1分钟的时间审查周围环境，确认作业对象和工具等；

3档 - 自主审查
仔细地确认如维修对象的编号、替换零件的规格、设备的隔离状态等；

4档 - 交叉审查
如在按下重要按键、或启动/停止某不可逆的行为前，要与团队其他成员交叉确认，避免独立操作。

5档 - 保障沟通准确
口头沟通要精准传递信息，如设备编号、现场地点编号等。用词简练标准，避免使用“大概、可能、我想、应该是”等模糊词汇；

倒挡 - 经验总结
在现场作业执行中出现的问题、遇到的困难、预见的风险要实时反馈，作业任务完成后要收集并总结经验并提交给项目组做整理归纳，用来在未来的任务中避免耗费时间和精力去处理同样的问题。



尽管制定了工作准则，可是执行的终究是人，监控的流程的也是人。人因的非标准性及不可预见性是无法简单地通过工作准则来保障的，其不可控的结果仍旧会影响信息传递的可靠和准确程度。作为业主，如果我们从信息化、数字化连续性的思维出发，通过单一数据源的信息平台来传递信息、保障沟通，那我们就可以实现电厂或生产设施的三维数字孪生，用自动化的、三维可视化的方法来管理运维的数据和行动。

回到本章开头的比喻，运营和维修犹如毕业生进入社会工作，靠的不是一时的努力而是长期不间断的奋斗。

针对业主或运营单位，基于一体化信息平台的三维数字孪生电厂/设施可以实现：

1.  实时无间断地从现场收集数据，并以可视化的图表、图线、三维模型等型式展示给操作人员；

2.  虚拟化运行来预测可能出现的状况并模拟应对方案；

3.  自动化收集并整合过往经验，并在未来相似的任务中提前预知风险；

4.  应用VR虚拟现实技术来进行浸润式维修仿真，力求达成现场一次性完成任务，避免长时间停留在如高温、高辐射等恶劣作业环境中；

5.  高层级的应用，如规划在用电低峰期、人力资源宽松期等条件来进行停产维修作业，提前准备换配件清册，从而避免长期库存，达到生产利润最大化。



下一章我们将整合此前五章的观点，并结合海外公司的经验和教训，综合分析对中国企业带来的思考和启示。



6


对中国企业的启示



以某企业信息化负责人的几个疑问作为开场，过后讨论：

“公司今年初花钱买了软件，到今年底究竟能带来多少额外利润？”

“工程师手头各种各样的工具软件都用顺手了，为什么要换成统一数据源的平台？”

“员工都忙得很，应用推不动，也没空培训，推荐一些上手快的工具软件吧”



刚刚过去的2018年正值中国改革开放40周年，以汽车和装备制造为首的第二产业，其生产能力、管理模式以及数字化、信息化程度都发展得十分先进、已与国际接轨。

然而以核电为主的能源和土木工程作为国家命脉，不可能大规模引进外资。所以至今中国能源和土木工程沿用的依然是建国初期引进的计划经济模式，其典型的特征是把工程建设过程分解为相互独立的设计、制造、施工、调试等诸多环节，各环节都由不同的单位独立完成，再由临时组成的建设指挥部负责协调，各环节间先天的缺乏工作协同与信息沟通。



随着近年“走出去”以及“一带一路”国家战略的出台，陈旧的模式与新兴的市场需求之间不匹配的情况越来越深。中国能源与土木工程市场的国际化程度不足和工程公司的国际化能力不足是制约行业发展的两大根本因素。

所谓“市场国际化程度不足”是指受传统的计划经济影响，基础建设市场一直沿用条带式、分段式的模式，整个建设过程处于一种严重的割裂状态，哪个单位都难以从项目的整体效益最大化去把握。

所谓的“工程公司国际化能力不足”是指没有形成真正意义上的EPC工程公司。

“两个不足”互为表里，尽管政府出台了很多鼓励政策，但由于长年累积的历史原因，局面仍旧难以打开。



回到文章最开头的事件：阿海珐(Areva)集团在国际工程市场上由于拖延工期、预算超支严重而违约。被业主重罚仅仅是一方面，另一方面导致了集团整体名誉受损、债务危机、被解体收购等一连串更为严重的不良后果。作为同样在国际市场参与竞争的中国企业，面对这样的经验教训不可不察，必须进行全方位的深入思考。

如果连一个基础的、项目级的支持工作协同的信息平台都不完善，而仍然固执地依赖“劳动密集型”、用人力来换产能的话，即便成功中标了国际大型项目，也将犹如“马拉火车厢”，不仅注定跑不快，还会面临不可预期的严重风险。



工欲善其事必先利其器。先进的、以单一信息源为核心的信息平台解决方案是存在的。

作为企业领导层、项目总工、集团信息化中心对于引入信息平台来进行业务改革或转型的意愿很强烈，然而目前的状况是：

领导层说“下边推不动”，生产单位使用积极性不强，操作太复杂，也不乐意改变习惯；业务层又说是“上边的体制问题”，理念过于先进，改变的习惯太多，强行推广不符合中国特色。

这两种说法都不是实情：

如果一个人有能力每天使用智能手机中繁杂的应用来聊天、购物、玩游戏，他不会没有能力去操作业务信息平台。

如果说理念过于先进就是“不符合中国特色”，那80年代就应该拒绝外资汽车品牌进入中国，因为那时候大家都骑自行车而不需要开车，所以不符合中国特色。当然这完全都是悖论。

引用一位国有大型集团资深领导的工作感言：“十年信息化、满眼都是泪。原来什么样，现在还什么样，但要保持一万年的信心、一万年的耐心。”

未来无论是本土项目还是国际项目，市场竞争只会越来越激烈，利润空间也随着成本上升而越来越受挤压，全套的数字化交付必然是业主招标的大势所趋。

即使中国本土业主会照顾下目前行业信息化的不足，而暂缓不强制要求用先进的数字化交付来代替传统的图纸、报告、计算书交付；可是海外业主可不会无视全球的科技进步和充满挑战的成本因素，从而客气到耐心地等中国企业慢悠悠地进行信息化转型。

如果中国企业的信息化还仅仅停留在采购短期内使用便利的工具软件，而拒绝把目光放长远构建信息平台协同工作的话，未来的沉没成本只能越变越大，从而导致积重难返、更加痛苦的转型。



何为中国特色的发展？骑自行车、住平房绝对不是中国特色，人们总会开上汽车、住进现代化的小区。

同样的，能源与土木工程数字化、信息化的暂时落后也绝对不会是中国特色，行业发展总有一天会赶超相对先进的制造业，甚至未来的信息化程度一样可以追赶金融业。

有时欠缺的只是企业一个信息化观念的转变，以及一个敢想敢做的决心。如果只是一味被动地躲在“体制不成熟、技术不成熟”等借口背后，终将不会有什么作为。

以三维数字化为理念的信息化建设，一开始必然是成本中心，尤其在项目初期都是投资大、见效慢、周期长。很多企业的信息化建设也走向两个极端：

一个极端是过于强调惯性操作，加深了异构工具的使用而忽略平台协作，从而导致信息孤岛越来越严重，最终就是个“假协同”；

另一个极端是一开始就要大而全，忽略了与业务流程的结合，从而花钱做了许多表面美好但“花拳绣腿”的信息化项目，无法真正体现平台的价值。

为了尽力避免走这些弯路，除了公司领导层要重视初期投资，保障信息化工作必要的组织、制度、人才、资金、应用和环境外；信息技术公司也一定要与客户的业务部门深度沟通，既要有基层操作的信息输入，更要有项目级、公司级乃至集团级的信息化视野高度。

真正的良性发展应当是螺旋上升式的，企业要和信息技术公司从开放、定期的沟通开始，企业理念引领信息科技进步，信息科技进步推动企业业务转型发展，双方互利互助共同进步。

尤其要以支撑企业工作协同基础的单一数据源信息平台入手，把以数据为驱动的核心理念先铺开，把新的工作习惯先适应。初期对于信息平台的投资自然会随着业务的加速发展而获得回报，从而实现真正的数字化业务转型。



7

总结

具体该怎么做？业务咨询顾问能帮上什么？



先以企业客户的几个疑问作为开场，过后讨论：

“怎么感觉信息技术公司提出的解决方案总是飘在空中、不接地气？”

“国外公司的产品能符合我们中国特色么？”

“我手头上有很多以前积累的历史遗留问题，推荐我几套软件去一下子解决它们？”

相信市面上不少所谓信息技术公司给客户留下了以下印象：

高大上、色彩斑斓的PPT幻灯片；中英文掺杂的晦涩概念；各式各样的推介会、宣讲、故事、营销；有的信息公司甚至雇佣退役艺人和运动员来站台，通过个人形象和名气来推广公司理念。

这里没有任何对艺人和运动员的偏见，可想象一下让一名缺少工程业务背景的人来指导专业工程师如何应用信息平台、如何与业务流程结合、如何实现业务价值……其间的浮躁氛围略见一斑。



我们在这里只讨论以核电为主的能源与土木行业，信息技术公司存在的意义是通过先进的科技手段为实体企业提供实实在在的业务价值，如：降低成本，缩短工期，提高生产效率，保障人员安全，保障交付安全等。

上文那些层次低下的营销手段根本无法填补企业核心业务流程与信息公司解决方案之间巨大的鸿沟，若企业要实现信息化预算的利益最大化，必须通过信息公司业务顾问以业务价值导向的咨询服务(Value Engagement)，来确保企业信息化的可持续发展。

毫不客气的说，不能提供业务价值咨询服务的信息公司不过是个“放大版的电脑城小贩”，靠的是“卖光盘和装机的一锤子买卖”。

无论做什么事都要讲究一个基本逻辑，混乱的思维逻辑只能导致事倍功半。我们这里以达索系统信息技术公司提供的能源解决方案作为案例，来展示如何连接和映射企业业务流程(Business Process)与信息化解决方案(Industry Solution)，请大家耐心看完。

根据PCF通用流程分类框架，所有企业无论大小，业务架构层级如下：



对于L0企业模型，对应的是此企业从事的主体行业。达索系统提供的信息化解决方案涵盖11类主要行业，其中包含能源与材料工程：







对于L1宏观流程，达索系统为能源企业提供了集成化行业解决方案(ISE-Industry Solution Excellence)，将行业分解为5项解决方案：





对于L2业务流程，达索系统针对每一项能源行业的宏观流程细化为业务流程解决方案(IPE-Industry Process Excellence)。

以上图的工程设计解决方案为例，分解为4项主线业务流程：





对于L3次级流程，达索系统针对每项业务流程解决方案(IPE)又分解为可独立操作的功能模块(Functional Service)。

以上图的工程设计解决方案中的并行设计流程为例，分解为8项功能模块：





对于L4执行以及L5作业，已经是企业与业务咨询顾问通过一次次不断迭代的沟通后，将企业核心业务流程与信息化解决方案作为完整评估来执行的最后阶段。一般通过功能模块(Functional Service)的组合，结合POC(验证性测试)以及信息平台中APP(应用程序)来测试实际生产过程中的各项应用场景。









然而目前一个残酷的现实是：无论是市场上的某些信息公司，还是某些客户的信息化负责人都极端忽视基本工作逻辑，选择跳过企业模型、跳过宏观流程、跳过业务流程、跳过次级流程，直接跳到最后一步，针对软件某项功能做POC、采购、安装。单纯靠买几套软件来实现企业数字化转型？您确定？

现在正面回答文章开头的几个疑问：

问
怎么感觉信息公司提出的解决方案总是飘在空中、不接地气？

答
解决方案不会凭空量身定做地出现，业务咨询顾问需要与企业生产部门共同合作，通过开放学习的心态来共同螺旋上升，才能把信息公司现成的解决方案逐步细化、落地、实施。只有不负责任的信息公司才会使用临时拼凑的PPT、单向地通过宣灌、甚至吹牛的形式来推广，那才是对客户的不负责，真正的不接地气。



问
国外公司的产品能符合我们中国特色么？

答
在高度全球化的今天，中国特色的概念在技术上早已淡化。如网络支付、电商、高铁都不是中国原创，但只有在中国应用的最佳。按层级逻辑来结合业务流程与解决方案是基础工作模式，相信此理念的本土化应用也可以成为能源信息平台推广的典范。



问
我手头上有很多以前积累的历史遗留问题，推荐我买几套软件去一下子解决它们？

答
能提出此问题只能说明心态的浮躁和不接地气，信息化的历史遗留问题无非就是由于碎片化的组织结构和异构工具的使用而形成的信息孤岛。解决方案只能是通过单一数据源的信息平台来逐步缓和。





达索系统提供的信息化解决方案重视的是企业核心业务流程，通过业务价值导向的咨询服务(Value Engagement)，按照上文描述的基本工作逻辑，来帮助客户深入分层、分级、分类、分阶段逐步建设能为企业自身带来业务价值的信息平台。

服务框架分4个步骤，分析-定义-共识-实施：（下图请横屏观看）



达索系统信息技术公司拥有行业实操经验的工程师作为咨询顾问，与客户企业的业务部门工程师、项目经理深度沟通，从上至下涵盖各层面来整合零散信息，将理念结合并落地实施，并为未来可持续发展做好准备。







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作者：吕柯夫
达索系统核工程咨询顾问



毕业于UTT法国特鲁瓦技术大学并获得硕士工程师学位，十年核电项目经验。加入达索系统之前，曾供职于EDF法国电力集团，参与核电站停堆大修项目，Post-Fukushima后福岛事故全法核电站应急发电机组设计，HPC-EPR英国欣克利角C欧洲第三代压水式核反应堆三维数字化设计与变更管理。