华龙一号示范项目要在安全质量等方面成为标杆

安全是我国核电高速发展的基础，同时也是社会公众对核电聚焦的中心，如何保证我国核电安全高效的运行？未来我国核电还将面临哪些挑战？带着这些疑问，近日中国电力报记者采访了中广核工程公司安全总监袁树军。

中国电力报：结合之前国家核安全部门公布的事件记录，您认为当前中国核电建设安全面临的新的挑战和困难有哪些？应对这些安全挑战和困难有何意义？

袁树军：核电安全说到底与核电站的整体建造质量是分不开的，包括核电技术、工程建设等等。今天的核电工程质量就是明天的核安全，核电安全的挑战，首先是对核电站整体建造质量的挑战。

在质量挑战中，设计质量决定了核电技术水平高低，决定了装备、系统、设备、材料可靠性水平，这是核电的本质安全；设备制造、安装，决定着装备、系统、设备能够达到设计要求的可靠性，质量是保证可靠性的根本；调试工作，要通过检查、试验手段，确保设备、系统状态符合设计规范要求，验证系统和设备的可靠性。所以，设计、制造、安装、调试各阶段的工作质量，是确保核电建造整体质量的基础，是确保核安全的根本保障。

核电厂的建设期间的工业安全，面临的风险和管理要素与普通的工程建设绝大多数是一样的，关键在于如何发挥领导力，如何运用好管理手段。中广核目前在核电工程建设中采取用的安全管理方法，已经实现了与欧美先进管理实践接轨，在国内的CPR1000项目、“华龙一号”项目、EPR项目均得到广泛运用，同时为“走出去”做好了准备。

工业安全和职业健康管理对核电工程质量管理提升有着积极的促进作用。比如，工人在作业过程中除了本身的技能知识以外，还需要一个良好的大环境来支撑，包括物理的作业环境、作业条件、行为管理环境等等；良好的、安全的、健康的作业环境，可以促使工人放心、认真、细致地作业，提高工人的专注程度，保证作业质量，从而提高工程质量。如果受外部影响过多，如对高空坠物、空气质量等问题，就会使其无法专注工作，从而影响工程质量。

中国电力报：能否结合安全纪录，从公众安全意识、企业“走出去”以及安全监管等角度出发谈谈其价值？

袁树军：在“走出去”的过程中，中国企业面临一个新的挑战，国外的行业工会是一种独立的机构，这些行业工会完全代表这一行业工人的利益和权益。我们需要学习掌握目标国的相关法律法规，与当地的工会组织积极合作，本着维护广大工人的利益的共同目标，讨论和研究管理制度。我们的目的也是要维护工人的合法权益，从这个角度来说国内的核电企业和国外的行业工会是没有矛盾的。

比如欧美的行业工会，他们会去培训工人并向雇主推荐，然后由用人单位聘用，如果不合格的工人还可以退回，直到考试通过，才会录用，但是一旦录用后也不可以随便解雇。这就有利于加强雇主和工会之间的合作，也有利于保障工人的合法权益，工人队伍相对稳定，有利于打造产业工人队伍，对劳资双方都是有力的。

由于这些行业工会以及各国法律法规之间不同，给我国的核电“走出去”将带来一定的挑战，因为毕竟和完全在国内发展不同，国外在人文、法规方面都存在一定的差异。我们正在有针对性地积极学习国外的相关法律法规和良好实践，为核电“走出去”做好功课。

中国电力报：随着规模化的扩展和新的三代方案实施，未来安全监管重心在哪里？

袁树军：对于三代核电的建设，关于核电工程质量，需要在设计源头、制造、安装、调试这几个重要过程方面加强质量控制。因为质量问题是隐形的，有些问题如果当时不发现，等到机组运行后再发现，严重的话会为时已晚，即使能够处理也要为此付出很大的代价，问题拖延越久代价就越大，所以我们必须思考如何把质量隐患排查出来。现阶段解决的哪怕是小问题，对未来就是很好的预防，今天的工程质量就是明天的核安全。

以“华龙一号”为例，因为“华龙一号”是示范项目，我们要在安全、质量、成本、进度等方面做成标杆。针对质量管理的措施，我们2014开始总结CPR1000管理经验，组织编制了《“华龙一号”质量保证的管理方案》（简称《方案》），《方案》于2015年6月份发布实施，对“华龙一号”建造期间的质量风险进行了梳理分析，制定有针对性的改进措施，在实施过程中，将结合实际进展，进行升版，用风险管理的方式管理工程质量。

在核电工程建设安全管理方面，我们将继续坚持已经形成的管理措施，在维持目前做法中持续改进。首先要实行管理责任制，坚持管生产必须管安全，即无论哪一级别的工作者都应对核电安全负起责任，管理者要明白，执行者要遵守；另外要保持现场区域的安全，实行责任网格化；然后还要进行隐患排查，因为工作现场每时每刻都在发生变化，在变化的过程中就会出现隐患，这就需要现场技术人员与管理者来识别隐患，同时承包商也应参与隐患排查。

中国电力报：中广核工程公司是如何普及安全文化并使安全观念深入人心的？

袁树军：培育安全文化方面，首先是发挥领导力。从集团领导到基层主管，每个人都在不同的岗位上发挥领导力，高层领导发挥领导力主要表现在，确立“一次把事情做好”核心价值观，坚持“今天的核电工程质量就是明天的核安全”信念，领导“在现场”、“上讲台”加强与员工的沟通和交流；中层、基层管理发挥领导力主要表现在，以推进者身份参加基层班组建设，参加零缺陷团队；在现场为员工提供咨询、支持和帮组。

我们每年开展班组评优并精神鼓励和物质奖励，通过现场行为观察，发现良好实践和好的行为，当场给予“工分票”奖励，发放“水壶”奖励等等。我们一直在鼓励一线工人参与安全管理，提升员工的安全意识，让员工感到安全不是在给别人做事情。目前，一线工人的感受就是对于核电安全要求严格就是为员工好，而且员工遇到安全相关的问题，会主动与我们交流，主动要求我们提供咨询和指导。

在管理方面，就是管理手段要到位。我们要求管理者到现场，通过现场查找管理问题，不能坐在办公室去想问题，而是要到一线与员工沟通，还有一些一线管理者，如队长和工长等，在管理的时候要自觉把安全当作一项任务，必须在保证安全的前提下把工作完成，而且也必须把安全当成工作的一部分，落实到位。