山东电建宁夏公司：绩效激励激发经营内生动力

 “只有强激励，才会有强动力”。今年以来，山东电建宁夏公司将2019年确立为“绩效激励年”，并以行政一号文的形式下发了《关于开展绩效激励年的通知》，进一步运用经济杠杆，激发了企业内部经营活力。  

项目是企业的利润之源。当前，外部环境的变化让市场竞争变得更加激烈，低价竞争已成为当前市场营销的常态，企业的利润空间愈发狭窄。与此同时，业主对履约的标准越来越高，在施工进度、质量工艺、安全文明施工等方面要求更加严苛。在此大背景下，宁夏电建党委领导班子意识到：要生存，必须通过强化内部管理，“压榨”内部成本，激发经营活力，催生内部动力化解项目风险，提高企业经营效果。

因此，在项目完美履约、赢得客户满意度的基础上，实现项目盈利最大化、履约带动市场最大化、员工收入最大化，这是该公司绩效激励的出发点和落脚点。

 “绩效激励年”就是利用经济杠杆，通过将个人的薪酬与团队经营成果等考核指标紧密挂钩，加大对超额利润奖励力度，最大程度调动团队经营活力和个人经营潜力，努力实现公司成本最低、盈利最大、市场美誉度高的目标，进而让干部职工有更多的获得感和幸福感，齐心协力推动“大市场、大发展”。

近些年，山东电建宁夏公司坚持业绩导向原则，采取多种措施强化企业内部管理，取得了很好的效果。今年以来，该公司在此基础上进一步加重超额利润奖励与主要经营指标的权重，将工作业绩与个人薪酬直接挂钩，切实落实收入能升能降的要求，收入由重岗位、重身份向重贡献、重成果转移。同时，进一步拉大收入差距，加大薪酬分配向国外、一线及为公司经营效益做出贡献员工的倾斜力度；加大核心骨干与一般员工的收入差距；加大项目超额利润兑现的分配比例。

在针对项目班子成员的考核上，宁夏电建突出“低基薪、高门槛、大绩效”的考核原则，加强以利润为核心的强激励，将项目班子成员的年度绩效与年度完成经营指标、年度实现利润紧密挂钩；项目终结绩效兑现奖励与最终超额利润紧密挂钩，加大项目终结绩效兑现奖励比例，做到年薪上不封顶。这一激励手段，营造“能做项目经理是一种荣耀”的氛围，让项目经理成为人人争先向往、最具吸引力的岗位。

在对项目激励的基础上，宁夏电建对机关部室、专业公司干部进行差异化绩效考核，持续推进机关管理人员岗位工资制与绩效激励相结合，鼓励各部门自主进行绩效二次分配；专业公司员工绩效工资与市场化成果挂钩，最终形成覆盖全员的薪酬分配机制。

绩效激励的政策出台，极大刺激了宁夏电建广大干部员工的干事创业热情，各级管理人员及施工人员优质履约、强化经营的意识进一步增强。该公司财务部一位负责人表示，“过去很多项目应收账款回收和结算，项目经理主动性不强，公司要多次督促才能完成，现在好了，项目经理根本就不用督促自己就忙活了。”

“以前觉得当项目经理压力很大，现在新办法出台，经营成果与个人利益挂了沟，干项目经理更觉得有希望和奔头！更重要的是，整个团队的积极性也能调动起来，项目干得更顺畅了”！该公司一位从事项目经理岗位多年的管理人员如实说。目前，为确保年度目标圆满实现，该公司在建的30个项目正在快马加鞭有序推进，项目建设一片热火朝天的景象。