MGS二期项目部“精细化管理”促降本增效

中国电建所属的山东电建沙特MGS二期项目是世界最大的天然气输送管网系统Master Gas System的扩建工程，于2015年10月26日签订EPC总承包合同。阿美油气项目素以“高标准、严要求”著称，加之沙特当地复杂的自然、社会环境，“工期紧、任务重、经营难度大”几乎是所有参建中资企业共同要面临的一道难题。针对阿美项目的复杂特点，该项目部及时转变管理思维，打造“两个考核，一个倡议”责任体系，以“精细化”管理促降本增效，取得了显著成效。

一是以绩效考核为抓手，扎实推进重点工作计划。该项目实施自进入沙特境内（IK）以来，受业主文件审批延迟、变更确认拖沓、交叉作业较多、接口管理复杂等因素影响，项目现场施工进度一度滞后。针对此，项目部与各部门首先签订《部门绩效考核责任书》，由各部门在每月编制月度工作计划，控制部在月底参照实际完成情况计算完成率，作为部门奖励发放、员工晋升及年底先进评比的重要依据，各施工单位按照月度工作计划编制施工计划，并将其施工完成率与每月评比直接挂钩，提高了月度施工计划的执行力。随着现场安装施工进入高峰，该项目部还全面升级了现有工代管理程序，明确主责部门，理顺工代管理流程，每月召开现场工代服务管理例会，审查工代服务情况，根据实际情况及时调整工代动员计划和退场计划，提高工代效率。

二是以创效盈利为目的，建立成本控制责任体系。该项目部认真梳理项目成本结构，找准成本“出血点”，及时“止血”，加快实现从“干项目”到“经营项目”的转变。一方面，项目部安排了专职费控人员，由费控人员按月度进行项目成本分类核算、对比和纠偏，严控项目额外费用；另一方面，通过与各部门签订了《成本目标考核责任书》，将成本控制与经营创效指标、责任层层分解、落实到各部门，将压力传递到基层一线，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的格局。同时，要求各部门对所辖范围内上月发生成本、累计发生成本及预测成本进行分析说明并形成分析报告报项目部审核，就每季度成本目标落实情况向项目班子汇报，由商务部评价，将完成情况与各部门风险保证金挂钩。商务部每月每季度组织各部门召开评审会（Review Meeting），对项目成本进行细化梳理，务求项目成本预测更加全面、精确。通过一次次的成本回顾，对比分析，充分调动起项目全员的成本控制责任与积极性。

三是以索赔反索赔为经营重点，坚决捍卫项目合法权益。索赔作为项目管理的重要一环，同时也是保障项目效益和合法权利的有效手段。该项目部通过成立以项目经理为组长的索赔小组，每周定期召开索赔专题会，收集、梳理并分析各项索赔事件，做好详细记录。针对业主、分包商和供应商的潜在索赔事件和基础资料做好及时汇总，对跨专业、多部门的索赔事项集中讨论，寻求解决办法。通过与国际知名索赔咨询公司合作，接受专业化的索赔基础知识和工作流程培训，结合项目实际情况陈述事件经过和资料筛选整理。最终，在索赔咨询公司的指导和索赔小组的共同努力下，项目部历时三个多月形成22份独立事件的索赔报告与一份综合索赔报告，合计5000余页。

四是以节能倡议书为推动，发动全员树立节约意识。为增强员工的节能降耗意识，减少资源浪费，该项目部对全体员工提出“提倡节约减耗，反对铺张浪费”的倡议，要求大家自觉投入到节能降耗活动中，在思想上崇尚俭朴，以勤俭节约为荣，以铺张浪费为耻。在日常办公过程中，节约用水、用电、用纸，节约办公用品使用及通讯费用，提高资源的回收、再利用，提倡无纸化办公；在施工一线，充分发挥一线工人主力军作用，减少开机闲置，及时对设备进行保养、维护，提高建材的利用效率；现场技术人员应在施工协调上细心、上心，考虑周全，在符合制度规范的前提下做到运行简单，减少工程量和机械设备及辅料的投入。通过凭借项目全员的共同努力，为项目“降本增效、精细管理”贡献力量，实现节能效益的最大化。

通过实施“精细化”管理，严把成本控制关，该项目部成功激发了全员创效增收、节支降成的内生动力，形成了“人人都是经营者，人人都是利润源”的管理氛围，在铸造精品工程的同时，进一步推动了企业降本增效。