电建核电公司细化经营流程增强内生动力

电建核电公司面对今年投产发电687万千瓦的繁重任务，进一步创新经营模式向内控管理要效益，从优化机组工程设计、创新工艺流程、降低物能投入、减少物料运输费用等方面细化经营流程，努力做到机组建设每个节点与经营工作每个细节流程紧密结合，确保实现机组建设内控管理与经营效益最大化的深度融合。                 

加强成本过程管理    

电建核电公司热机专业在机组建设节能降耗流程化和制度化管理过程中，首先强力推行生产成本过程管理，从费用支出源头、费用发生环节上进行目标量化、过程细化，通过全面估算成本、精确预算成本、全程管控成本，达到机组建设过程成本管控科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化的管理目标，在确保机组建设安全质量的前提下，严格考核控制成本，由过去的事后管控变为事前预测管理、过程管控，有效降低了机组建设成本。

热机专业通过从机组建设方案设计、现场施工到材料回收复用，进一步量化细化管控节点，坚决避免跑冒滴漏，最大限度地减少材料消耗。各在建项目广泛组织开展修旧利废、回收复用活动，建立了建设用材料回收复用明细台账，及时回收损坏的各类配件，通过巧制作、深加工，使建设用材料得到了充分利用。

热机专业注重工程施工前期策划，编制施工方案时注重四新技术应用，施工前期做好质量管理活动策划，层层把关审批程序，进一步优化方案，确保前期策划科学合理。施工过程中按工序、节点进行检查验收，结合实际不断修改完善质量管理成果，总结提炼出多项具备“小、实、活、新”特点并具有较高科技含量的质量活动成果，经反复论证，在同类型机组建设项目中加以推广，获得了较好的经济效益和社会效益，有效推进了向质量管理要效益的全面落实。                        

强化对标管理    

热机专业在认真客观分析公司生产成本管理现状的基础上，找出创新降本增效的关键环节和重点部位，结合公司发展实际和发展战略，对照行业先进，选准标杆，深入查找和分析自身存在的差距与不足，挖掘内部增效潜力，明确下一步降本增效的方向和路径，修订、完善各项建设成本管理细则及有关制度，全面创新优化经营管理体系。    

热机专业坚持“向内控管理要效益”的经营理念，不断完善内部管理体系对标，持续推进内控管理创新，进一步提高经营效益，先后制定和完善了《热机专业加强扁平化管理十项规定》、《热机专业绩效管理考核办法》、《热机专业内部市场化运营管理办法》等30多项对标后的管理规定并下发执行，形成了较为完善的内控管理体系；热机专业抓住春季有利于施工特点，合理安排工程量，严格按操作规程、工程质量标准组织施工，避免重复施工，严格按标准进行管理和验收，凡达不到要求的绝不验收，力争使工程一次到位，减少二次投入；加强机组建设、运行维护、检修考核力度，按照“关口前移、重心下移、源头控制、过程联动”的要求，全面强化质量源头和过程控制，确保机组质量动态达标。                      

推行岗位价值管理    

热机专业建立“计划、控制、分析、考核”的闭环内控管理机制，进一步细化管理职能、明确工作标准、优化管理流程，在热机专业，岗位目标责任考核会在每个月初如期举行，会上由经营管理部通报上月岗位目标考核结果和各在建项目绩效考核员工个人得分情况。热机专业岗位价值管理从共性指标、个性指标、月度重点工作等方面进行量化考核，通过岗位绩效考核，使岗位价值管理有章可循、有据可依、有量可考，执行力、工作效率、工作质量得到明显提升。    

岗位价值管理的推行，使热机专业的管理效应进一步激活，挖潜力、增效益、减环节、提绩效成为热机专业广大员工的共同追求。随着岗位价值管理的全面覆盖，热机专业经营管理部创新推出模块化考核方案，实施全员全额承包责任制，把节支降耗任务层层分解到个人。热机专业经营管理部通过测算、比较员工当月岗位任务成本的基础上，对其实际差额进行下月度返还奖励，这一措施不仅节约了机组建设成本，而且极大调动了岗位员工的积极性。    

在岗位价值管理推行过程中，热机专业经营管理部在充分挖掘原有数据资源的同时，创新性的将各种应用系统、月度最新数据资源集成到热机专业综合信息管理平台上，实时对公司所有的业务进行访问与监督，包括公司及各在建项目信息、工作量、业务流程、生产状况、经营状况、安全状况、每位员工每日工作量完成情况，进一步规范了岗位价值管理业务流程，大幅提升了工作效率，岗位经营效益和公司月度综合收益也有了大幅度提升。