电建核电公司“人材机”齐头并进效益好

电建核电公司热机专业在市场化推进活动中进一步细化“源头控制、定额管理、指标分解”等措施，逐项、逐级分解落实热机专业基础管理及机组建设、检修、运维每一个节点建设的成本指标，做好市场化管理源头控制的顶层设计，严格控制项目设计、生产组织、工艺流程、物耗能源等定额指标，眼睛向内，手心向下，瞄准人工费、材料费、机械修理费等建设性支出，细抠成本构成，强化全流程、全方位的降本措施，制订配套考核管理办法，强化全过程的考核控制，实现“管好人材机就是增效益”的成果喜人效益好的丰收场景。        

热机专业各在建项目加强对机械资产设备的检修维护，确保设备完好率，减少待机损耗、启停次数、空载运行等，采取加大资产设备的日常维护力度，大力推广资产设备点检制度，保持设备完好率，降低设备维修频次。热机专业通过不断扩展自制加工项目，深挖员工智慧潜能，鼓励员工针对机组建设过程中遇到的难点、重点进行技术攻关、发明创造，为提高生产效率，降低生产成本做贡献。热机专业各在建项目电焊机、空压机、液压千斤顶、小型电动门字吊、对口专用工具、吊装专用卡具、倒链、冲击钻、手枪钻等机组建设类机械、工器具等基本实现自制加工和维修，结束过去完全依靠外供、外委的局面。部分创新自制的项目已申报专利，经济价值和实用价值都很好。        

热机专业各在建项目合理优化拖车、履带吊等车辆出车流程和利用率，提升运输服务质量，保证车辆完好率，最大限度节省装卸、运输成本，各在建项目以“单车”考核为基础，以作业控制和流程优化为手段，以岗位增值、公司增效、员工增收为目标，积极制定实施方案，逐步将各专业、班组、队伍用车由吃“大锅饭”转变为“出租车”，一起拼车、凑车，专业、班组、协作队伍用车由以往项目包干、内部“免费”用车转变为“买票”用车，由要车就走转变为拼车省钱。        

热机专业通过加大清理不规范劳动用工，加强劳动工资定额管理，进一步完善内部市场考核体系，从人工、材料、机械的计划审批入手，节奖超罚，由原来的“事后算帐”变为“超前预算、过程控制”，同步建立热机专业本部、基层项目、专业、班组、岗位五级内部市场核算体系，把市场主体延伸到项目、专业、班组、个人，对材料、计划全面预算，全过程管控生产经营和投入产出，使工期、质量、消耗得到实时控制。如今，热机专业1600名职工理念、行为已有了巨大转变，对材料消耗，已由“浪费的都是公家的”变为“浪费的是自己的、省下的也是自己的”，以往“等着公司发工资”变成了“自己挣工资、抢工资”，各基层项目在人员配置上，“人少收入高”代替了“人多好干活”的旧思想。