破局开路600天——湖北工程公司成立两周年发展纪实

改革，是一场继往开来的深刻革命，一条永不停歇的进取之路。

2014年10月30日，备受业界关注的湖北区域电力设计施工企业一体化重组整合尘埃落定。

“中国电建集团湖北工程有限公司”（简称湖北工程公司）正式挂牌成立。

重组整合后的湖北工程公司，是湖北区域4家电力设计施工企业实现转型升级和可持续发展的最佳路径。此前，这4家企业虽然各具优势，但都是局部的、相对的。只有整合各自优势，弥补短板，走强强联合之路，才能成为国内能源及基础设施建设的一流企业。

如果说，主辅分离，意味着一种生存形态的结束，那么，湖北区域电力设计施工企业一体化重组整合，则标志一个新时代的开始。

作为重组整合的主导者，中国电建集团对湖北工程公司的发展寄予厚望，希望将其打造成集团公司在湖北省区域的骨干企业，继而成为具有较强投融资能力、一体化服务能力的国际型工程公司。

两年来，湖北工程公司决策层不负众望、审时度势，坚持深化改革，着力提质增效，践行整合发展，实现一体化运营。积极实践“两大平台，三大中心”功能（即投融资平台、资源整合平台、市场营销中心、大项目运营中心、战略决策与管控中心），统筹实现对战略、投资、市场、项目的集中管控，企业改革发展呈现出新特点、新态势、新成果，为地方经济社会发展和中国电建集团的转型升级作出了努力与贡献。

新征程：破局开路   抓落实勇担当

刚刚组建的湖北工程公司，历史遗留问题千头万绪、矛盾错综复杂，成员企业经营理念、管理方式和企业文化迥异，没有可参考的模板，拦路虎横亘在起跑线上。

如何破解发展难题，走出一条创新发展之路？

湖北工程公司按照优化配置的原则推进。不为重组而重组，不做简单打包归堆，重视重组的质量和效果，着力实现“整体大于部分之和”的“化学反应”的目标。与四家成员企业开展合理、从紧、扁平化、一体化的融合。

同时，在巩固传统业务能力的基础上，公司积极推动商业模式创新，大力拓展国际EPC、投融资和非电业务，着力构建新的核心竞争力。公司在全面推进业务转型和产业升级的同时，注重风险的防控，建立了全面风险防控体系，注重对投融资风险、海外风险、财务风险等的识别和管控。改革重组以来，湖北工程公司保持了生产经营安全的稳定，员工队伍和思想的稳定。

两年来，公司全体干部员工对公司整合的认识趋于客观、深化，对改革的心态更加平和、把握更加自如，对发展的困难和难度认识更加充分，对改革的优势和积极面更加认同，对实现158号文目标信心更足、底气更足，公司亮出了一份“稳中有升、稳中提质、稳中求进”的“成绩单”。

———2014-2016年公司签订合同总额 3008481万元。

———2014-2016公司EPC类业务新签合同总额 1745241万元。

新态势：顶层设计   夯基础谋发展

成立伊始，湖北工程公司决策层经过广泛征求意见和论证，完成了公司战略设想与组织架构方案的设计，保证了重组整合工作科学平稳、顺利开展。在此基础上，以集团公司“十三五”发展规划为纲领，结合公司所面临的内外部整体环境发展态势综合分析判断，于2016年3月发布《中国电建集团湖北工程有限公司战略规划报告（2016-2020）》，确定了公司中长期总体发展思路和发展路径及“一五”发展目标。

公司夯基垒台、立柱架梁，企业稳步发展的宏伟蓝图已经绘就。

在主战略发布之后，公司决策层进一步深化战略规划研讨工作，细化主战略内容，开展了六项子战略编制工作，为有力推进、落实战略任务提供了支撑与保障，也初步搭建了多层次的战略构架体系。

从主战略的颁布，到子战略的编制、研讨，公司围绕改革发展的总目标，牢牢把握正确方向，驾驭和引领着前进的航程。

近年来，公司对主战略蹄疾步稳的扎实推进，使改革发展举措串点成线，框架结构日渐清晰，员工们对改革发展的意识不断强化，改革发展的步伐也更加坚定。

新成果：显现优势   形成九大成果

两年来，湖北工程公司获得了总体向好的基本盘、融合稳定的支持面、市场突破的着力点。企业实力不断增强、优势开始显现。

公司实体经营稳步推进。2016来，公司签订合同总额较去年同期增长54.70%。为加强实体经营，公司加快推进本部各项资质的获取工作，已成功取得电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包资质、承装许可证以及安全生产许可证等多项资质，具备了实体经营必备的条件。

内部资源整合稳步推进。2016年3月正式成立海外事业部，明确了事业部的业务边界，相应的内部组织架构、管理制度陆续建立；根据集团总体部署，进一步推进公司制改制工作，借清理规范多经企业之机，将项目监理、项目评价、运营检修等业务进行补全产业链的布局。完成吸收合并宏源公司成立分公司；基本完成一、二公司重组整合调研工作，为下一步开展整合奠定了基础。

海外拓展稳步推进。随着我国“一带一路”战略的实施，更为湖北工程公司提供了拓展海外市场的机遇。截止到目前，公司海外新签合同总额占新签合同总额的58.9%，海外业务已成为湖北公司未来的战略支撑性业务。公司完善优化了“六大区域、八个国别”市场布局，逐步形成市场滚动开发、项目履约逐步实施的局面。由公司承建的阿特拉斯火电项目的完美竣工，使湖北工程公司企业品牌信誉在中东市场延伸，为中土后续能源建设领域的合作提供了平台，也为公司打造成为国际型工程公司添上了绚烂的一笔。

业务结构优化稳步推进。在经济新常态及我国能源结构调整的背景下，以单一火电电源施工为主要业务的电力基建企业面临着严峻的生存危机。湖北工程公司的决策层对此有着清醒的认识，应对之举就是：进行业务结构优化、多元化发展、机制变革等一系列创新实践，确保企业协调持续健康。

近年来，公司本部签约了6个海外FEPC项目，奠定了EPC类业务的合同规模，初步树立了湖北工程海外品牌；湖北院抓住新能源市场机遇，签订了10余个新能源EPC项目。公司投资运营的广水风光一体化发电项目成功实现光伏部分6.30并网发电目标，争取到了电价补贴。公司坚持多元化发展，本部成功签约宜黄一级公路拆迁还建房项目施工总承包；一、二公司在海外市场竞争激烈的情况下，新签施工类合同额较去年同期均有较大幅度增长。湖北院持续做好对国家电网公司、湖北省电力公司等大客户的技术服务，发展态势良好。

运营模式转型稳步推进。及时成立提质增效领导小组，制定年度提质增效工作方案，全面推进提质增效活动开展。积极探索优化一体化经营管控模式、项目管控模式。成立了项目履约督导组，对在建项目开展各项监督检查活动，严控在建项目的质量、进度、安全和费用。加强重点项目资源配置管理，积极协调项目实施，发挥一体化优势，组织湖北院、一公司、二公司开展鄂州三期项目设计优化，实现降本增效，争创样板工程。

促进协同融合稳步推进。公司市场经营部不断提升市场经营总体协调功能，建立了利益共享机制；积极推动海外事业部与湖北院及集团相关部门进行业务对接，简化协作流程，提高工作效率。人力资源部制定了成员企业领导班子交流及调整方案，以促进不同业务板块干部交流；举办中青班轮训工作，促进青年干部交流。科技信息部组织召开公司首届科技大会，促进成员企业科技人才交流。

投融资实现较大突破。两年来，公司重组优势成效明显，资产规模达55.9亿元，银行授信达100亿元，可较好地支撑公司主营业务扩充。广水项目实现融资模式创新，采取融资租赁方式，减少投资成本约300万元。

项目管理迈上新台阶。启动项目管理体系建设，成立体系建设领导小组及工作小组，初步完成国内项目管理体系的框架搭建。坚决贯彻执行“策划先行”，认真开展直管项目经营策划、项目管理策划和安全管理策划，加大对直管项目和重点项目管控力度。

党的核心作用有效发挥。公司各级党组织融入中心，服务大局，积极参与重大问题决策，有效保证了党和国家政策在企业的各项精神得到贯彻落实。深入创建“四好”领导班子，加强领导人员队伍的思想政治建设、作风建设和能力建设。公司党委组织“党课竞讲”活动，推动成员企业党员交流；开展企业文化建设活动，形成具有湖北地域特色的“长江文化”，促进各成员企业的文化交流；举办职工经济技术交流暨五一座谈会系列活动促进湖北公司及成员企业职工交流。公司以贯彻落实党风廉政建设责任制、深入构建惩防体系为重点，打造“廉心文化”营造风清气正的工作环境。健全抓党建促经营长效机制，深入开展先锋工程党内主题实践活动，为企业持续发展注入了强劲动力和活力。

两年来，湖北工程公司紧紧围绕战略进行了卓有成效的工作，面对传统能源电力建设市场增速持续放缓的客观发展态势，进一步印证了公司一五战略规划所提出的方向、思路和目标符合实际。

面对中国电建打造世界一流企业的宏伟目标，湖北工程公司的改革任务还远未完成，公司将全面完成2016年经营目标任务，加强和改善本部机关职能管理，抓好经营职能一体化统筹等工作，以改革破除体制障碍，以改革破解发展难题，以改革寻求更大发展。

人心齐，泰山移。意气风发的湖北工程公司员工，正铆足精气神，大步迈向新的征程。