把精兵变成强将——电建核电公司热机专业班组建设透视小记

“工匠”型班组有标准    

半年的时间里，电建核电公司热机专业通过全力以赴打造“全员学习型、创新创效型、本质安全型、优质高效型、文明幸福型班组”为目标，以精细管理、提升素质、创新创效为核心，健全管理体制，创新管理模式，促进了热机公司的转型提速发展、持续稳定发展。

电建核电公司热机专业首先从班组管理的基础工作抓起，以“五型”班组创建为总目标，稳步推进职工岗位价值核算工作，根据职工技术高低、工作强度大小、工作量和工作效果等评定不同的分值。将班组考核指标与月度奖金和年底评先评优挂钩，每周进行一次考核，做到层层监督、奖罚分明，保障措施落实到位。热机公司把各在建项目安全生产、基础管理、作风建设等工作与经济责任考核紧密结合，做到各项工作人人有指标、人人有责任、事事有人管、人人都管事。在开展班组管理过程中热机公司首先通过“找病根、找不足、找差距”对标活动，切实为班组管理提供了新思路，积累了宝贵的经验，在班组管理上走出了一条新路子。

热机公司通过各专业之间的横向交流，分享班组建设经验，积极探讨机炉合并之后班组管理的好方法、好模式。每月度组织召开一次班组建设经验交流会、总结分析会等，通过交流经验、选树典型、全面推进班组建设的创新发展。为提升班组长的综合素质，热机公司进一步完善班组各项工作标准和考核细则，强化安全、技术、质量、成本管理措施，促进班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展。对“公推直选”出的班组长，年度进行班组民主测评活动，多听职工意见、接受职工评价，提高班组基础管理水平。  

虽说班组各项工作都有制度和规定，但在实际工作中，习惯性违章、疏忽违纪、突发问题还是偶有发生。为从根本上改变这种状况，电建核电公司热机专业要求基层班组切实贯彻落实“两化”（质量标准化、精细化）工作，开展工作要经得住检验、经得起考核。同时加强业务学习，加强对标交流，要求班组中每位员工都清晰的明白差距在哪、不足在哪，通过行之有效的针对措施，使班组管理出成果、出成效。    

热机公司在对标管理的基础上相继出台了标杆班组实施方案、考核细则，大力发挥标杆班组以点带面、引领示范作用。自4月份开始，热机公司在39个在建项目中分别评选出3个标杆班组，并对3个标杆班组的管理经验进行归纳、提炼，形成专业班组典型工作模式，在该项目试点推广。该项目标杆班组与基础相对薄弱的其它班组结成“对子”，加强业务方面精准指导和对口帮扶，促进帮带对象快速进步。与此同时，热机公司鼓励各班组充分结合自身特点和优势，科学定位，走出一条独具班组特色的创建新模式，逐步打造出一支政治强、业务精、技术硬的班组队伍。                      

文化引领是核心

热机公司注重以集团公司文化、核电工程公司文化、融合两级母公司文化提炼出的热机分公司文化引领39个项目班组建设，在各建设、检修、运行维护项目所有班组、岗位推广应用了岗位描述活动、6S基本行为规范、员工日常行为规范、“5E”精细化管理、流程管理、对标管理等管理模式，开展了以提高技能功底、创新功力、创效功夫、身心素质和职业素养为主要内容的“三功两素”大练兵、大比武活动，热机公司仅今年上半年就推广出技能演示项目12项，评选出精优作业法7项，提练出卓越管理法3项、管理经验27项，创新成果70余项。三季度，热机公司创新内控管理机制，以班组为单位，找准风险控制点，对热机公司内部业务流程进行全过程的介入和监控，有效的减少各类风险的发生。    

热机公司给职工搭建交流新技能、积累新经验、了解新知识的平台。将“以师带徒”的交流方式由室内培训延伸到岗位、到现场、到宿舍，将班组学习内容与班组岗位工作特点相结合，做到简洁、明了、系统、规范，便于职工理解记忆；并严格按照“每日一题、每周一问、每月一考”的安全技术培训模式，做到班前有辅导、班中有提醒、班后有抽查；对个别文化程度不高的职工实施结对帮教，保证培训学习和实操质量。                      

班长角色是根本

“兵头将尾不好当，综合能力是保障。”极其重视班组建设和班长管理服务工作的热机公司经理杨勇在多种场合下重复这句话。热机公司让班组长首先识岗定位，认准自己应该干什么、应该怎么干和干到什么程度。在日常班组管理中，引导班组长充分发挥自己“身在兵位，胸为帅谋”的优势，带领班组成员在保证安全的前提下，全力当好“班头”。

热机公司建立健全以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准,把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的优秀人才作为选拔聘用班组长的重要条件，通过竞争上岗的方式，把工作业绩突出的职工选为班组长。热机分公司严格按照“岗位有职责、作业有程序、操作有标准、过程有记录、绩效有考核、改进有保障”的现代化班组建设要求，进一步规范班组建制，优化人员配置，鼓励大中专毕业生竞聘班组长到现场实践锻炼，实行后备班组长制度和优秀班组长后备人才培养制度，努力建设梯次化、专业化的高素质班组长队伍。热机公司让班组长在班组管理中享有充分的话语权和决策权，极大地调动了班组安全建设的积极性。                    

亲情化管理暖人心    

经过半年的努力，热机公司“家文化”建设形成了声势，“视企如家”成为热机公司职工常用语言，在行动上践行着“电建人，一家人”视企如家的要求，家园意识正在热机分公司生根发芽。        

热机公司在组建之初就成文要求并多举推进各在建项目班组长必须执行“家文化”亲情化管理模式，而不是以前语焉不详的“提倡”、“倡导”之类的语言。同时要求各班组长要将“情商”管理渗透到班组管理的过程，班组长不只是在工作上与班组职工紧密合作，在生活中与职工也要相互沟通，相互帮助。日常工作中，热机公司各在建项目班子成员、管理技术人员、班组长通过“一帮一”结对子、互保联保和合作开展技能比武等形式，让班组每名员工发挥优势和潜质，凝聚团队亲情，凝结成班组的整体战斗力和坚强实力。热机公司要求各在建项目班组长深化“爱员工如家人”的思想意识，按照“六必谈、六必访”原则，对员工思想进行动态掌握,让思想上有疙瘩、生活上有困难的员工得到妥善解决和安排。      

“热机公司‘家文化’建设总括起来就是‘六家’，即美丽之家、文明之家、创新之家、创效之家、创造之家、幸福之家。这‘六家’都建立了完善的工作机制。”热机公司经理杨勇表示。