山东二建市场化管理让成本跑赢市场

山东二建热机公司以深入推进精细化管理为契机，把市场化机制引入公司内部，通过划小核算单位到项目、管理、班组和岗位，量化考核，项目主任、管理人员将工作从办公室“干”到现场。使内部市场在资源配置中的作用充分发挥，形成了具有热机公司特色的“以责任目标为主体，以成本管控为重点，以量化考核为约束，以全面、全员预算系统为支撑”的岗位经营管控体系。

热机公司进一步细化市场主体，完善热机公司本部、各在建检修运行维护项目、班组、岗位四级市场主体运作体系。把班组、岗位作为深化内部市场化建设的重点，划小核算单元，以岗位货币化为目标，通过岗位设置、岗位评价、岗位竞聘，确定市场主体责任人。对工作量能够量化的，明确收支项目，按照完成安装任务的质量、数量及其可相对控制的成本费用，建立市场主体之间的价格结算关系；对工作量不易计量的，推行岗位货币化承包经营，实现生产经营指标由上而下分解，劳动成果由下而上结算。优化业务流程，对生产系统进行优化升级，加大技术装备的投入，最大程度地实现减人增效、提速提效；与生产经营综合评价工作相结合，将工作内容相同或相近的岗位进行整合，将职责范围交叉的重新界定行政归属，整合界定业务链。同时推行标准工序管理，明确安装任务的交易对象和核算内容，统一标准、流程，优化提升价值链，通过业务流程再造，推动安装链、安全链、责任链、质量链的平行同向运行。    

热机公司充分发挥经济杠杆作用，增强每位员工的责任主体意识。把内部市场化考核与全员业绩考核相结合，将经营目标层层分解到市场主体，做到人人有指标、事事有标准、处处有考核。构建直接结算、链式结算、单项工程结算、项目主任、管理人员绩效考核等多种结算方式，形成多维度、立体化的结算体系。完善“贷款借支”与“以丰补欠”调节机制，采取“内部记账”等方式，适度调节每位员工收入分配，按照“结算收入减去支出加减奖罚等于绩效工资”的要求，把内部市场化结算作为经营业绩考核的有效载体，作为绩效工资分配的主要依据，推动员工绩效工资与岗位职责、劳动价值、企业效益挂钩联动。

热机公司在推进全面市场化管理进程中，建立了物质回收复用市场，除对新材料进行分类管理、统一调配，提高材料的拣选复用率外，还按照“有旧不用新、能用不报废、能修不外委”的原则。实现了管理和经济效益的双提升。 热机公司内部市场化管理优势凸显热机公司把材料费科学分解到项目主任、管理、班组、岗位，实现奖金收入与材料消耗直接挂钩，努力降低成本消耗。为进一步提高公司的盈利水平，热机公司对富余的“可调剂资产”进行清理、归集，尽量减少设备采购，压缩固定资产投入。

特别是推行内部市场化以来，热机公司每位成员更能认识到机械设备维修对提升自己绩效的关键作用，自主维护的意识增强，从“要我干”转变到“我要干”，机械设备状态保存状态得到了很大提高，机械设备现场环境更加清洁。热机公司古交项目从强抓电焊机、埋弧焊机、二保焊机、热处理机械等设备的操作、维护着手。在保证低故障率的同时，由综合班电工临时抽调各班组骨干人员集中开展备件维修和设备维护，降低了备件及维修费用，2016年1至3月中旬，节约备件费用数千余元，外部维修费用为零。