抓大放小奔高端——中国能建葛洲坝三公司以项目结构优化推进高质量发展

电力18讯：　　今年中国能建葛洲坝集团《工作报告》在确定未来三年的战略发展思路时指出：要着力提升发展质量，不断扩大经营规模。提高发展质量成为今年葛洲坝集团工作主线，葛洲坝集团及所属各单位在推进高质量发展上，做出了积极探索和实践。
　　“高质量发展”必然会伴随着发展方式的转变、增长动力的转换，对此，葛洲坝三公司早有实践。
　　截至2017年底，葛洲坝三公司市场签约、营业收入、利润总额三大指标与2013年相比，分别年递增88.45%、10.2%和112.46%。
　　相关统计显示，2017年底，全国建筑业平均劳动生产率为34.75万元/人，而葛洲坝三公司2017年的劳动生产率达到了374.81万元/人，是建筑业平均劳动生产率的10.7倍。
　　成绩的取得是葛洲坝三公司以项目结构优化推进高质量发展的结果。
　　项目选取——源头调整项目结构
　　推动企业高质量发展，就是要通过项目结构优化推动质量变革、效率变革、动力变革，实现由“粗放型发展”向“精细化发展”转型。根据战略发展定位，葛洲坝三公司放眼国际大舞台、立足基建大领域、聚焦价值大空间，大力推进经营业务向“国际项目、新兴高端项目、大项目和项目群”方向发展。
　　“葛洲坝三公司组建后，‘拿项目难、管理项目更难’的两难局面一直在困扰着我们，为彻底扭转这一被动局面，三公司痛定思痛，采取了一系列有效措施，无论是项目经营，还是项目管控，均呈现出向好的趋势。”葛洲坝三公司党委书记、董事长冯兴龙说。
　　如何扭转被动局面，葛洲坝三公司探索出“三项基本原则”，即遵循“有所为、有所不为”原则，坚决打消“为了完成任务而饥不择食”的思想动机，不参与恶性竞争和暗箱操作、不投亏损和无法履约的标、不投无实力或不诚信业主的标，不拿小项目和“提点子、卖牌子”项目，加大项目甄别、选择、运作力度，努力获取优质项目，从源头调整项目结构；遵循“快进快出、不拖泥带水”原则，加大在建项目实施收尾和“问题”项目清算退出力度，及时收尾、及时退出，将在建项目严格控制在了30个以内；遵循“坚定不移、不瞻前顾后”原则，多措并举、各个击破，加大债权清收、债务偿还、尾工关闭力度，确保颗粒归仓、报表“干净”、轻装上阵。
　　通过系列举措，葛洲坝三公司在国内先后中标禹亳铁路、荆州城北快速路、延黄高速公路等多个“百亿级”项目，成功获取了土溪口水库、漳浦县万安生态开发市政道路工程等一批优质项目；国际区域在巴基斯坦继NJ水电站、SK水电站、KAROT水电站、E35公路之后，又斩获亚投行在巴基斯坦首个投资项目M4高速公路，以及巴基斯坦投资最大水电站DASU水电项目等多个重点建设项目。葛洲坝三公司现有在建项目28个，其中，7个国际项目、5个PPP项目、5个百亿级项目，这3类项目的合同额占比达到93.5%。
　　项目管控——发挥资源整合优势
　　大项目、PPP项目、国际项目和项目群与传统项目存在本质的区别，常规的项目管理方式难以胜任，必须引入现代企业管理的概念，发挥资源整合优势，从项目治理入手推进项目管理。
　　针对每一类、每一个项目的特征，葛洲坝三公司认真研究项目的实施背景、商业模式和交易结构，理清项目参与方和利益相关方的责权利关系，找准自身的角色定位。按照“一国一策、一点一策”的原则，深入研究、科学策划项目的盈利模式和组织、实施、管控模式，合理设计项目组织架构、责任指标、考评机制、决策体系、管理制度和操作流程，优化资源配置，构建了“有效制衡、合理授权、权责清晰、简约高效”的项目治理体系，加强过程监督，强化责任追究，不断规范项目管理行为，不断提升项目管理水平。
　　同时，为掌控项目主动、扩大项目收益、降低项目风险，葛洲坝三公司所有在建项目均实现了总部直管，该公司的组织结构由4级缩减至2级，在建项目数量由153个减少至28个，极大地节约了人资压力，缩短了管理链条，降低了管控风险。
　　“大项目、项目群能够极大地发挥资源整合优势。打个比方，1个亿的项目至少需要配备20名管理人员，项目现场才能有序工作；100亿的项目配备200名管理人员，现场管理就能游刃有余，这就是大项目资源整合优势，单从劳动生产率来说，100亿的项目的劳动生产率就是1个亿项目的10倍，这还不包含物资设备的利用率等各方面的对比。”葛洲坝三公司生产管理部负责人介绍说，大项目、项目群促使资源高度整合，项目数量减少、规模增大，为公司的结构调整、转型升级创造了条件。
　　项目结构——向国际化、多元化、高端化方向发展
　　根据战略发展定位，在未来的业务发展中，葛洲坝三公司也将围绕“国际项目、新兴高端项目、大项目和项目群”，努力构建“三个并举”的业务格局，大力推进业务向国际化、多元化、高端化方向发展。
　　葛洲坝三公司坚持国际与国内业务并举，优先发展国际业务、优化发展国内业务。国际上抢抓国家“一带一路”和“中巴经济走廊”建设机遇，深入践行“项目管理国际化、资源配置全球化、劳务管理属地化”的经营理念和“以合同管理为核心、以计划管理为中心、以成本管理为重心”的管理思路，积极探索国际项目群管理模式，加快推进集约化管理。国内选择重点省份、重点区域、重点领域进行重点布局、重点突破，以“潜在项目”为导向，坚持端口前移、坚持自主开发，集中优势资源，发扬“钉钉子”精神，采用“紧盯”战术，深耕细作、滚动开发；坚持水电业务和非水电业务并举，在国际市场主攻水电业务，在国内市场主攻非水电业务；坚持传统业务和新兴高端业务并举，“精做”传统业务、“精选”高端业务，借助高端业务的运作实施，促进公司从施工总承包商向工程总承包商、投资商、运营商方向转型升级，向业务高端化发展。
　　“随着我国对外开放政策的不断完善，尤其是‘一带一路’‘中巴经济走廊’建设的深入推进，雄厚的国家实力和科学的顶层设计对中国企业走出去的引领作用将逐步显现，对征战国际10年、布局丝绸之路、深耕巴基斯坦的葛洲坝三公司而言，千载难逢。”冯兴龙表示，在葛洲坝集团主动放缓建筑业务发展速度的战略部署下，对“发展速度快、人员数量少”的葛洲坝三公司而言，给予了冷静思考、睿智前行的机会，将为企业的健康可持续发展带来新机遇。未来三年，葛洲坝三公司将适度放缓发展速度、着力提升发展质量，大力突破发展瓶颈、持续提升发展实力。