以整合班组提升效率 把瘦身健体落到实处——中国能建西北电建平凉检修项目部“班组改革路”

电力18讯：
　　随着电力企业改革的不断深化，对企业的生产、管理都提出了更高的要求。而班组作为企业机体中的“细胞”，是企业最基础、最前沿的作业单位，是企业全部活动的基础，是企业效益的直接创造者。可谓“班组优则企业优，班组强则企业强” 。
　　“精细管理，压实责任，创新机制”，中国能建西北电建平凉检修项目经理袁翔将这句话牢牢记在了心里，他清楚的认识到唯有不断探索与实践，针对项目具体情况，应用“特定”的管理办法和手段，对班组进行有效管理，才能促使班组管理工作标准化、规范化，才能充分调动班组成员的积极性和创造性，全面提升班组的战斗力，真正做到精细、压实与创新。
　　项目部自2004年扎点华能平凉电厂，从雏形“保驾队”到今天作为西北电建所属检修运维公司的“大本营”，平凉项目部实现了完美蜕变，十四年来，攻坚克难，饱含艰辛，虽一路坎坷，然一路尽是风景。
　　平凉项目部承担着华能平凉电厂一期（四台三十万）及二期（两台六十万）输煤设备运行、脱硫系统维护项目以及大小检修项目，项目部下设锅炉班、汽机班、脱硫班、电气班、灰硝班五个班组，其中，灰硝系统业务（包括省煤器灰斗，低低温，电除尘，脱硝系统、输灰系统、灰库及氨区系统等）一直是整体外包，项目部仅负责日常监督，但由于外包队伍管理水平有限、人员素质参差不齐，导致分包范围内工作完成情况较差，始终是平凉项目部管理中的软肋。经平凉项目部领导班子合议，决定收回外包的灰硫项目，由项目部统一管理，但问题是要自行施工就必须再招收20名施工人员，这无疑要增加成本，如何能在现有基础上，既不增加人员又能满足施工要求呢？这个问题袁翔思考颇久。
　　经一番调研后发现，项目部现有的锅炉班、汽机班，人员共计25人，是专业的检修、抢修施工班组，施工结束后，人员基本处于空闲状态，工作非常不饱满，安排人员去维保班组，但人员意见较大，认为检修班组在检修期间没日没夜的加班，非常辛苦，但与维保班组人员待遇基本一样，且维保班组人员大多数时间都很清闲，而维保班人员则认为维保班组是全月上班，而检修班组是有检修项目才干活，平常还可以休周末，双方各持己见、分歧很大，非常不利于团队合作。
　　究其本质，是老的班组分班模式不符合企业当前发展“提质增效”总基调的要求，老式分班存在班组数量多，对班组长授权不足，班组的管理比较粗放，生产组织严密性不足，人员激励效果不明显，导致施工效率低下，严重制约项目乃至企业的发展。
　　平凉项目部在充分理解公司“两会”精神的基础上，结合上述情况，本着“降本增效”的大原则，对班组进行优化整合，将原来的5个班组整合到目前的3个班组（脱硫班、灰硝班、电气班）。汽机班和脱硫班进行合并为脱硫班，锅炉班和灰硝班合并为灰硝班，电气班不作变动。设正副两名班长，正班长负责整体管理，带头钻研业务新技术，积极探索班组管理的新方式，自觉向集高效管理与专业技术于一体的复合型人才转变，为企业发展提供一手管理经验。副班长负责则负责日常施工的组织管理。有检修或抢修项目时，再从脱硫班、灰硝班、电气班抽调专业技术人员组建检修小组，人员抽调采取自愿轮换方式，多劳多得，不仅充分调动了员工的工作积极性，增加了员工收入，而且提高了人力资源的利用效率。既满足了生产需要又有助于提升团队凝聚力，达到“不增员、但增收、增产”的双赢效果，实现全员维保新格局，得到业主检修部的高度认可。
　　“通过这次班组“瘦身”优化后，班组分工更加明确，技术力量明显提高，工作效率大幅提升”。袁翔自豪的说道。
　　在3月21日4号机组D级检修项目中，项目部从现有三个班组抽调了汽机、锅炉两个专业的技术力量12人组建检修小组，负责此次临检工作。以汽机专业凝汽器泄露、锅炉专业的防磨防爆为主线展开工作，项目部制定了详细的检修计划，层层落实责任，检修小组各成员分工明确、扬长避短，严格按照标准化检修工艺施工，技术总负责全过程跟踪监督，严格执行三级验收制度，层层把关，确保安全、质量、进度齐飞跃。预计16天工期的检修任务提前2天完成，4月3日，4号机组启动正常，并网后各项技术指标优良。
　　目前，检修小组成员已“隐身”班组，开启日常维护模式， “不增员、增收增产”的班组改革红利凸显，为平凉项目部长周期稳定运行奠定了坚实基础。