一位项目经理的管理清单——中国能建葛洲坝集团“加快转型升级”系列报道之一

电力18讯：　　核心阅读：项目管理清单作为项目经理实施项目管理的重要抓手，记录着一个项目成长落地的经纬脉络，也体现了项目管理人员思路的转变。日前，记者走进中国能建葛洲坝集团河北唐山丰南PPP项目采访报道，通过一张“小”清单的变化，体现葛洲坝集团转型升级的“大”主题。
　　近年，葛洲坝集团顺应角色身份转变，从投资商和总承包商的角度深入研究PPP项目治理和管理问题，合理界定决策层、经营层、项目管理公司、总承包项目部职责，逐步形成了既分工协作、又有效制衡的机制。葛洲坝集团关于项目管理和项目治理的理念、思路，在基层执行如何？近日，记者深入唐山丰南PPP项目一探究竟。
　　唐山市丰南区基础设施建设及棚户区改造项目是葛洲坝集团2015年中标落地的PPP项目，总投资额高达139亿元。采访中，葛洲坝三峡建设公司唐山丰南总承包项目部经理滕世宇拿出了他的一份管理清单：2017年4月份需要与地方政府交涉的工作内容12项，内部管控的制度、合同、资金、计划等工作内容17项。这个答案让人感觉有些意外。　　“以前干传统水电项目，我们作为施工单位，最关心的主要就是施工生产。”作为资深的“老水电人”，滕世宇参加过三峡工程、河北张河湾、福建仙游、江西洪屏等抽水蓄能电站的建设，还曾荣获“全国电力建设优秀项目经理”。“‘以施工生产为中心，以技术为先导、以安全质量为准绳，最终实现项目履约，获取施工利润’，这种简单的管理思路显然不能直接嫁接到PPP项目的管理中来。”
　　新型商业模式的设计，葛洲坝集团华丽转身成为PPP项目的投资商，逐步向产业链的中上游迈进。角色身份的转变自然要求管理思路的转变。“从现在的唐山丰南PPP项目实施管理角度，我们突出的管理中心是合同，管理主线是计划，管理手段主要是协调、监督和考核。”滕世宇说。
　　随后，腾世宇又找出了一份2013年在江西洪屏抽水蓄能电站时的施工清单。该清单显示，当时的主要工作重点是施工进展、工程形象以及现场人员、设备的调配，如混凝土浇筑进展，某个具体施工部位钢筋工、模板工需要配备的人数，搅拌机、装载机需要的台数等等。
　　记者注意到，与传统的水电项目相比，唐山丰南PPP总承包项目清单列出的重点是管理模式、制度、流程等方面，特别值得注意的是，丰南PPP项目管理清单把所列事项专门在表格上分为“内部解决”和“外部沟通”。
　　“过去我们打交道的主要就是业主单位，现在我们的PPP项目管理就得和公司总部、各级政府和政府各级部门沟通，包括区政府、镇政府、管委会以及建投公司、财政局、住建局、交通局、水务局、发改委、审计局、公安局等政府部门。”滕世宇深有感触地告诉记者。　　管理清单作为项目经理实施项目管理的重要抓手，记录着一个项目成长落地的经纬脉络，也体现了项目管理人员思路的转变。
　　葛洲坝集团2017年工作报告指出，“要根据传统项目和PPP 项目的不同特点，加强项目治理，促进管理升级。要继续提高项目策划能力、总部管控能力、资源整合能力、商务运作能力、合同管理能力、风险控制能力、EPC 管理能力。”
　　“传统项目实施，重点是施工管理，特别是项目的组织、安全、质量、进度等，项目经理是核心。而PPP项目实施中，项目治理的问题就凸显出来了。项目经理显然仅是整个项目治理体系中的一环，其工作内容也更加注重项目的全过程管理，涵盖了更多内容，包括项目的开发审批报建管理、项目的设计管理、项目的概预算和工程清单管理、项目的招标管理、项目的实施管理等，与各方协调沟通的工作尤其重要。”葛洲坝集团PPP事业部相关负责人表示。
　　角色、思路发生变化后，唐山丰南PPP项目的管理方法有哪些创新呢？2016年以来，该项目部不断摸索，形成了一套自己的方法：
　　——以合同管理为中心，以计划管理为主线，以协调、监督、考核为手段，做好工程管理，行使好建议权、监督权、考评权。
　　——以制度创立为中心，以流程再造为主线，以约束、激励、考评为手段，做好内部管理，举一反三，持续改进。据统计，该项目部已经梳理制定各类制度70余项，其中综合管理类17项，党群工作类7项，工程技术类7项，商务合同类8项，安质环类21项，财务管理类10项，同时，正在不断地新增和修编。
　　——工作“三级跳”。党政领导要从日常事务中跳出来，项目经理管思路管方向，党支书记管监督管思想；分管领导要从日常工作中跳出来，以统筹和指导日常工作为主，以发现和指出工作问题为主；部门领导要从日常业务中跳出来，要精于业务，再高于业务，更要善于业务的管理。
　　
　　“从现在的项目现场管理角度，突出的管理方式是实效，尤其在现场的安全管理、质量管理、进度管理方面，必须充分系统和细化，通过合同、制度、规则以及监督、协调、考核体系完善项目现场的基础管理，针对重点部位、质量关键点、进度主线，有措施、有计划、有专人、有目标进行管理。”滕世宇说。