打造专业化“大水务”平台

　　  近期，被资本市场誉为环保标杆企业的葛洲坝再一次汇聚了世人的目光。环保业务已经成为葛洲坝集团转型升级的重要方向，而水务成为葛洲坝集团布局环保业务的重要一极。
　　  今年8月，葛洲坝集团设立了水务运营公司，着力打造专业化的“大水务”平台。在新设立的水务运营公司满3个月之际，记者专访了葛洲坝水务运营公司董事长、筹备组组长侯建常，请他介绍一下当前水务运营公司现状及下一步发展思路、举措。
　　记者：水务运营公司作为葛洲坝集团新设立的一家公司，备受各方关注，请您介绍一下公司组建工作进展和取得的成绩。
　　侯建常：水务运营公司的成立是践行葛洲坝集团《指导意见》的重要成果，是葛洲坝集团实现“投、建、管”三分离的具体措施，有利于打造专业化的投资和运营管理平台。水务运营公司自筹建以来，主要做了以下重点工作：
　　一是搭建班子，统筹工作。8月初，葛洲坝集团宣布公司成立和干部任命后，水务运营公司立即组织召开了筹备组工作会，对筹备组成员及工作人员进行了分工分组；水务运营公司召开了生产经营工作汇报会，听取了各单位的工作汇报，并对下半年重点工作进行了部署。9月底，水务运营公司顺利完成了注册登记并取得营业执照，办公楼选址方案也正在制订中。
　　二是编制组建方案，理清管理关系。在葛洲坝集团主要领导亲自指导下，经水务运营公司内部多次研讨，并与葛洲坝集团部门充分沟通后，就总部职能定位、管理及业务关系、管控模式、组织机构设置等问题，形成了《水务运营公司组建实施方案》。
　　三是深入调研，确保平稳运行。筹备组成员分组到各水厂、电站进行调研，了解所属单位生产经营、安质环等情况，并提出了工作要求，收集了基础数据，为接管运营做好了准备。
　　四是参观交流，了解业内情况。水务运营公司先后到易普力公司、水泥公司等兄弟单位和北控水务、上海昊沧、E20环境平台、华北市政设计院、南京市政设计院等先进企业学习取经，就总部管控、信息化建设、文化融合等方面问题进行深入交流，为打造专业化的水务运营公司获取了很多有价值的信息。
　　记者：当前，水务运营公司正着力推进的重点工作有哪些？进展如何？请介绍一下。
　　侯建常：水务运营公司筹备期间，百业待举，我们对下一步重点工作进行了梳理。一是积极推进委托经营合同的签订。水务运营公司正在与投资公司进行沟通，争取尽快确定合同范本；二是推进总部建设工作。水务运营公司正在逐步开展治理结构和组织结构体系建设工作，全面梳理公司各项业务流程，建立健全相应的管理制度；三是推进各水厂、电站的标准化建设工作，为建立统一的运营标准，实现可复制的管理模式，实现提质增效。四是加强人才队伍建设。通过招聘、引进、培训、交流等方式，不断优化人才结构，提升员工素质，使员工具备与岗位相适应的能力，培养一批高级管理和专业技术人才。五是成立水务研究所。依托现有水务技术资源，通过与知名科研机构、高校及相关企业合作，组建水务研究所，为水务板块发展提供强有力的技术支撑。六是开展智慧水务、智慧管网建设工作。通过大数据、物联网、云计算和人工职能等手段开展智慧水厂和管网建设工作，全面整合信息资源，实现智慧化运营。
　　记者：2015年4月，国务院发布《水污染防治行动计划》，俗称“水十条”。您怎样看待“水十条”对于水务发展的意义？水务发展前景如何？
　　侯建常：国务院印发《水污染防治行动计划》，计划提出到2020年，全国水环境质量得到阶段性改善，污染严重水体较大幅度减少，饮用水安全保障水平持续提升，地下水超采得到严格控制，地下水污染加剧趋势得到初步遏制，近岸海域环境质量稳中趋好，京津冀、长三角、珠三角等区域水生态环境状况有所好转。这无疑是对水务环保行业的重大利好，给水务发展带来了无限的发展机遇。根据投入产出模型估算，“水十条”通过加大治污投资力度，大幅提升污染治理科技、环保装备研制和产业化水平等措施，预计到2020年将带动环保产业新增产值约1.9万亿元，其中直接购买环保产业产品和服务约1.4万亿元。将直接带动市场空间的增加，在保障措施到位的基础上，工业废水、提标改造、污泥、农村污水处理等市场都将释放巨大市场空间。这必将为水务运营公司“3年1000万吨”的发展目标提供良好的机遇。水务运营公司将凭借葛洲坝集团良好的投融资能力，创新商业模式，加快投资并购，进一步扩大规模，加强技术引进与研发，乘着“水十条”的东风破浪前行。
　　记者：战略是解决企业长远发展的关键性问题，也是企业家面对的一个重要课题。请您谈一下您对水务运营公司发展战略的思考和规划。
　　侯建常：战略是公司未来一段时期的发展思路和顶层设计，起到引领公司发展的作用，是公司经营活动的基础。对一个公司来讲，首先要有战略，让战略为公司在新时期新阶段的发展指明方向。水务运营公司将按照集团《指导意见》的总体要求，在与集团总体战略保持一致的基础上，结合水务运营公司实际情况，开展战略思路编制工作，明确战略发展方向、发展目标和战略举措。筹建初期，水务运营公司已有初步的战略定位：打造国内领先、国际一流的技术型、服务型的水务运营管理专业公司。拟定了战略目标：近期目标是打造技术研发平台，建立专业化管理体系，力争水务运营规模在3年内达到1000万吨；中长期目标是占领水务领域技术制高点，建立完善的产业链，进入世界前3强。今后，水务运营公司将根据水务行业的发展方向，编制详细的战略规划。
　　记者：当前，国内水务企业众多，实力强弱不一，作为水务行业的“新军”，葛洲坝水务运营公司将采取什么样的举措实现弯道超越？
　　侯建常：水务运营公司在水务行业起步较晚，规模尚不大，话语权不多，管理经验也不足，要在水务行业站稳脚跟，快速发展，实现弯道超越，这就需要打造我们自身优势的水务运营公司。一是通过建立高效的组织结构、管控方式、管理制度和作业流程，形成具有可复制性的管理模式，打造成一个管理能力强、运行成本低、信息化水平高的水务运营标杆企业；二是搭建智能化平台，加强标准化建设，通过大数据、物联网、云计算等多种信息化手段，实现总部的集约管理和各水厂、电站的智能高效运行；三是强化技术引领，培育水务技术核心竞争力，积极筹建技术研究所，引进、消化、吸收水务行业高端技术，抢占技术制高点，力争建成国内一流和国际知名的水务技术研发和应用机构。
　　记者：葛洲坝集团以投资并购方式进军水务行业，对于新加盟葛洲坝的企业，水务运营公司将怎样推进企业文化融合？
　　侯建常：企业文化融合问题是水务运营公司面临的一个重要课题，随着并购企业的增多，文化的冲突和碰撞不可避免，这需要我们智慧应对，企业文化融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造，需要有包容、开放和吸收的思维，达到文化的完美融合，并购能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
　　一方面，我们对新加盟企业要快速植入葛洲坝水务品牌，统一理念，统一标识，强化企业的整体性、统一性，规范企业形象，增强员工对企业的归属感、认同感和团队意识，实现企业发展共谋，责任共担，和谐共创的战略目标。另一方面，通过企业文化的凝聚、鼓舞、导向和推动功能，把企业文化渗透到各项管理工作中，把员工引导到企业管理的目标上来，用共同的价值观和行为规范约束员工的思想和行为，从而实现管理的目标，最终增强企业的核心竞争力，促进企业持续健康快速发展。