湖南火电：探索班组建设新路，夯实企业发展基础

    7月25日，湖南火电高压焊接一班获得了集团公司标杆班组荣誉称号。这个共有35人的班组，高级技师有7人、技师26人，班组培养出全国技术能手1名，中央企业技术能手2名，湖南省技术能手4名。多年来，湖南火电以争创标杆班组为目标，不断探索班组建设的新路子，促进班组建设科学化、规范化、标准化、系统化“四化”管理。
 

　　推动大班组改革创新
　　湖南火电基层班组现有64个。该公司始终把班组建设作为公司长远发展的“基础工程”，认真培育好班组这个企业管理基础细胞。
 

　　在班组建设领导体制和工作机制上。该公司确立班组建设领导小组和验评工作小组。该公司总经理亲自挂帅，担任班组建设领导小组组长。党委书记、生产副经理、工会主席担任副组长。验评检查工作小组由工会工作部、党建工作部、项目管理部、安全监察部、质量管理部、人力资源部等职能部门主任和专人组成。同时设立项目部班组建设领导小组，项目经理担任组长，项目分工会主席担任副组长。形成行政主导，工会牵头，部门负责，班组实施，全员管理的班组建设长效常态工作机制，形成了领导重视、上下联动、协力推动的良好局面，为班组建设管理工作的有效开展提供了强大的支撑和保障。
 

　　2013年以来，湖南火电通过系列系统的专业研讨，结合公司管理现状，变革班组建设管理，在继承和发扬班组建设良好传统和成效的基础上，充分与集团公司班组管理要求和公司班组管理现状对接，进一步优化班组建设格局。班组建设工作由以前的项目小班组转变为各单位大建制班组管理考评，分专业和工种，建立64个大班组统一进行管理，班组建制、编制、要求、名称、管理、等级评定方式都进行了配套改革。班组成员相对固定，增强了职工的集体感和归属感，为班组文化的形成和传承提供了平台，为公司基层队伍稳定和团队建设奠定了基础。
 

　　培育技能“工匠”
　　班组职工技术技能业务素质的培训和教育是班组建设的重要内容，该公司积极探索多途径全方位培训模式，为职工技术技能水平的提高和职业生涯的良好发展提供支持和帮助。一方面坚持做好班组日常小型培训工作，形成每日一题、每周一图、“安全”“质量”两个课堂等常态培训模式，让班组职工每天学习新知识，久而久之形成职工良好、自觉的学习习惯。另一方面通过“师带徒”活动实现灵活高效的现场教学和培训，班组新职工必须签订师徒协议，由经验丰富的师傅带“新手”熟悉现场，了解工作范围，提升技能水平。形成《学员培训登记表》、《现场培训记录表》，对培训情况和效果进行跟踪和考察，并每月形成《师徒协议执行情况过程考核表》，对学员学习情况和师傅教学情况进行科学考核，根据师徒协议进行相应的奖励和考核。另外，技能比武是以赛促训、以赛促学的良好培训方式。公司形成各专业各工种两年一轮回技能比武常态机制，支持和鼓励班组内部开展技能比武活动，积极营造班组学技术、拼技能、争先进的良好氛围，通过班组内部技能比武选拔人才参加公司举办的技能比武，进而优中选优参加上级技能大赛。逐级比武，历练人才，打造技能技术实力过硬的“匠人”。2015年，参加市级、省级、全国焊接技能大赛，来自班组施工一线的职工以优异的成绩，通过层层选拔、晋级，代表湖南省队参加全国大赛，公司职工周建雄担任省队总教练，夺得全国大赛团队冠军。公司荣获湖南省“技能培训摇篮”荣誉称号。班组成员彭和永获得焊接国际大赛“优秀选手”、“中央企业技术能手”荣誉称号；杨文武在集团公司2016年焊接技能大赛中荣膺冠军，并获得国际大赛季军。
 

　　将班组与职工小家建设相融合
　　2013年起，湖南火电立足电力施工企业班组流动性大，班组职工归属感不强的实际情况，积极探索和实践建家与班组建设相结合的工作方法。制定《班组建设管理标准》和《班组职工小家管理规范》。设立“两板两本”（即两块“班组职工小家”视觉形象设计板，班组“三交”和职工小家活动记录本），建设“有形”职工小家。紧扣“一单三平台”（即班组长“联系单”、职工小家“维权平台”、“帮扶平台”、“教育平台”），建设“无形”职工小家。通过大班组管理改革、全家福、家规等方式，有效的将班组建设与“职工小家”创建相融合，班长多了一份“家长”的荣誉和责任，班员多了一种“家员”的归属和自豪。职工对班组管理从制度上、思想上、感情上进一步增强了认同感，管理水平进一步提升。2015年，运检锅炉平海班荣获“株洲市模范职工小家”称号。
 

　　民主管理，构建“和谐”班组
　　构建班组“小和谐”是构建企业“大和谐”的基础，班组和谐的保障来源于班组民主管理工作的开展，来源于班组阳光、透明的管理。首先，该公司积极推动班组定额管理，绩效公开制度。自2004年以来，湖南火电一直在探索不同技术工种的定额工资计发模式，努力实现职工薪酬分配的公平公正，调动职工的工作积极性。2013年公司工会根据多年的调研情况，编制修订了《班组建设管理标准》，明确班组管理以提高劳动生产率为目标，职工薪酬必须与班组施工定额挂钩，并按月公布。目前，公司各专业公司、专业施工班组，都有一套较完善的班组施工定额手册，包含技术工种定额、安全质量奖励、施工准备、安全文明施工布置、防风挡雨措施、返工与设计修改以及误工等。在班组考核中，将定额分配列入“一票否决”项目，将班组定额是否按标准执行、是否按定额分配、是否将分配公开作为检查考核的重点。通过实施班组定额与职工薪酬有效挂钩的措施，做到了职工薪酬分配的公平、公正、公开，调动了职工的工作积极性，实现了提高劳动生产率的目标。其次，形成班组定期召开民主生活会制度，形成考勤、含量、奖罚等涉及员工切实利益的重要事项民主公开，劳模、优秀、先进等民主投票选举，切实维护班组职工的民主权利和利益，让大家工作安心、舒心、放心。
 

　　争创标杆，班组建设上台阶
　　湖南火电大力推动标杆班组创建，为该公司战略发展奠定坚实基础。一是，精心策划、广泛动员、密切跟踪、贯彻落实，先后召开班组建设研讨会、标杆班组考评管理研讨会，完成了《公司班组建设管理标准》的修编和《公司标杆班组考评管理办法》的印发，实现了公司班组建设工作与集团工会要求统一，与公司实际情况同步，实现了公司标杆班组创建、考评有据可依、有章可循。编制了《创标杆班组培训讲义》，在年中班组验评期间，对班组长进行了多期、全覆盖的标杆班组创建培训，对班组长个人综合素质提出了具体统一的要求。二是，做好考核与激励，注入活力和动力。每年二、四季度深入一线班组进行“优秀、先进、达标、未达标”四个等级的检查、评审和定，给予相应奖励和处罚。每年度，进行“标杆”评选和表彰。班组验评重点检查班组民主管理、定额管理、“无违章”班组、技能培训、质量改进、安全管理、管理提升、三节约等活动情况，以及标杆申报班组“技能、绩效、零事故”情况，及时掌握班组建设管理情况，进行动态考核，确保班组建设水平和基层战斗力不断提升。三是，及时总结和推广“标杆”先进管理经验，带动和促进班组建设管理水平的整体提升。深入学习集团印发的《班组故事》，学习兄弟单位标杆班组创建和管理的先进经验，注重总结、全面推广公司评选的“标杆班组”创建亮点，并进一步深入推进“标杆班组”自我革新、自我完善，让“标杆”创建有章可循，让班组提升有的放矢，对有效提高班组管理责任意识，全面提升班组管理水平起到良好的推动作用。四是，对公司班组管理现状进行全面调研和深入分析，在总结和推广先进经验和特色亮点的同时，寻找短板，研讨解决方案和措施。开展班组管理“对标”，大力倡导学先进、找差距、抓管理、创标杆的精神，积极营造标杆班组创建的良好氛围。
 

　　加强班组建设管理工作，事关企业改革发展大局。湖南火电将不断完善和提升班组管理，积极探索新形势下班组建设的特点和规律，解放思想、开拓创新、奋勇争先，努力开创班组建设工作的新局面，为企业持续健康长远发展保驾护航。