铸造葛洲坝高速品牌——葛洲坝投资公司管理创新纪实

　　一年前，葛洲坝投资公司按照转型升级、结构调整、改革创新的战略思路，组建成立公路事业部，推进高速公路板块运营管理体制改革，将葛洲坝集团先后投建的襄荆高速、大广北高速、内遂高速全面整合，纳入统一管理。
　　一年来，该公司公路事业部以“集约化、专业化、标准化”为导向，推进板块的管理整合，全面实现既定的改革目标、管理目标和经营目标。高速公路板块生产经营取得历史转折，首次实现整体盈利；管控模式和管理架构基本确立，为实现“三年一千公里”的战略目标打造了一套可复制、标准化的管理体系奠定了基础；企业文化深度融合，树起葛洲坝高速旗帜。

注重顶层设计 科学构建管控模式

　　推动高速公路板块管理体制改革，是葛洲坝投资公司适应行业发展趋势，实现产业可持续发展做出的重大战略决策。
　　“葛洲坝集团颁布出台《指导意见》后，大力实施产业结构调整和转型升级，高速公路行业管理体制也在经历深刻变革，打破‘一路一公司’的传统管理模式势在必行。”葛洲坝投资公司总经理令强华说。
　　改革的真谛是打破旧模式，建立新模式，先破而后立。公路事业部成立后，总体设计改革方案，将原有三条路段职能部门撤销合并，重新建构两级扁平化的管理架构，搭建了“总部机关+运营中心+收费站”的组织机构，确立了统一领导、集中管控、集约管理、分级负责的管控模式，建立了公路事业部总部作为决策机构、运营中心作为总部派出机构、收费站作为生产单元的内部管理体系。
　　“做好顶层设计至关重要。”该公司副总经理、公路事业部总经理邹德忠说，“我们经过深入研究，将建设组织机构扁平、管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、制度标准统一的运营管理体制确立为改革目标；将理顺管理关系，划分总部机关、运营中心、收费站等各层级的职责权限确定为改革重点；将标准化管理体系建设作为重要改革平台。”
　　总体规划人力资源配置，公路事业部确立管控模式后，统一定岗定员定编，重新对人员进行统一调配，选聘总部机关、运营中心27名中层干部；通过考核，在各路段重新选拔任用一批副站长和站长助理，整体优化了人力资源结构。
　　对于人力资源管理，公路事业部建立了“干部能上能下、薪酬能升能降”的机制，中层干部的工作业绩与其考评成绩和绩效工资直接挂钩；建立人才晋升通道，让合适的人才到合适的岗位，努力在企业内部营造想干事、能干事、干成事的良好氛围。
　　公路事业部通过大刀阔斧地改革，达到了降本增效的目标。通过对高速公路板块重组整合，将原3套公司机构合并成1套事业部机构，将职能部门从17个优化合并到6个，简化了运营主体，提高了运营效率，降低了运营成本；精简了重复设置的岗位和人员，大大减少了管理人员数量。事业部成立之前，三家公路公司共有管理人员130人，重组之后，管理人员共定编90人，减少40人，每年可节约人力成约800万元。

推进管理整合 集约化管理成效凸显

　　一年来，公路事业部大力推行集约管理，全面整合各项业务，成功实现管理力量增强、管理效能提升、管理成本下降的改革目标。
　　积极推进薪酬体系改革，统一薪酬制度。薪酬体系改革是公路事业部改革的一个重要环节，关系到职工切身利益。由于历史原因，三条高速薪酬制度各异，差距较大。薪酬改革敏感且复杂，但又势在必行，必须稳妥审慎推进。事业部成立后，将薪酬改革作为重中之重，对三条路段往年薪酬发放数据进行反复研究，总体平衡，最终出台《薪酬改革方案》，建立了管理岗与技能岗相分离、基本工资与绩效工资相结合的薪酬分配体制，体现了“业绩决定薪酬、薪酬能增能减”原则。
　　创新了后勤管理模式，统一规范了后勤管理。统一车辆管理，集中封存多余车辆，每年可节约管理成本100万元左右。改变了后勤管理模式，将三条路段的后勤服务统一外包给物业公司，每年将直接减少管理成本约200万元。
　　探索建立了“统一领导、单独核算、分级管理”的财务管理体系。将财务管理职权向上集约，由职能部门直接管控。充分保障管辖公路公司的财务独立，各单位独立记账、独立核算、独立编制财务报表，账务处理单独运行、互不交叉、互不影响。
　　搭建了技术创新平台，成立了公路技术中心。对各路段技术资源进行整合。充分依托公路技术中心，对现有三条高速项目建设经验进行了总结提炼，为新项目的设计和施工提供了技术支持。
　　公路技术中心成立后，集中力量研究和推广四新技术，加速科技创新成果的研发、孵化和应用。屋顶平改坡防渗水改造、弹性高聚物裂缝处治、沥青路面就地热再生、波形钢护栏改造、养护工程台账信息化管理等5项成果已上报集团公司参加科技奖项评审。技术中心加大了对新材料的推广应用力度，按照葛洲坝集团要求，积极开展钢渣沥青混合料性能研究，在大广北高速率先进行了800米路段应用钢渣替代玄武岩的技术试点。应用沥青混凝土钢渣集料，符合节能环保政策导向，变废为宝，可以有效解决工程材料供应问题，降低养护成本。技术中心下一步将进行继续跟踪，取样试验，条件成熟后将大规模推广。
　　各路段管理经验得以充分共享、有效流通，并通过总结提炼，得到创新传承。在收费主业上，各路段开展业务交流已成常态，自发形成管理对标、相互学习的良好氛围，内部管理协同效应得到充分显现。“现在我们每季度召开一次收费营运管理经验交流会，每月开展一次交叉检查，各路段相互学习、取长补短、共享经验。”
　　不仅在主业上开展管理创新，事业部在辅业开发上也在积极整合资源。事业部专门成立经营开发部，通过集中力量盘活存量资产，寻找各方可用资源，新项目多点开花，成功签订通讯管道租赁、户外广告租赁经营、路产设施占赔、门面房租赁等8项经营合同，创造收益800万元。通过推进标准化体系建设，统一服务区管理，推动服务区管理提升和形象升级，内遂安岳服务区获得“全国优秀服务区”称号，这是有史以来，葛洲坝高速公路板块荣获的首个部级荣誉。

推进标准化建设 创立可复制管理模板

　　建设一套可复制的标准化管理体系，是公路事业部实现规模化、可持续发展的重要保障。以后公路事业部新承接的高速公路项目，只需复制标准化管理体系，就可快速实现正常运转，管理难度和成本将大大降低。
　　公路事业部成立以来，将标准化管理体系建设作为首要任务，公路事业部将标准化管理体系建设确立为管理改革的首要任务，集中精力，全力推进。全面梳理了组织机构设置、职能划分、资源配置、工作内容和基本管理流程；分析各项业务管理中的重点、难点以及职能交叉、职能缺失和业务流程不清晰等问题。
　　为让机关管理人员掌握标准化建设的基本理论，公路事业部多次举办标准化建设专题培训。2015年8月，标准化建设正式启动，通过4个月的艰苦努力，经过三轮审查、反复论证和不断修改，高标准、高质量编写标准化体系文件116项，管理流程65个，全面覆盖高速公路运营管理所有业务。
　　通过大力推进标准化管理体系建设，理顺了管理关系，明确了各层级在各项业务中的权限划分和管理边界；明确了管理内容，以4W1H（由谁做、何时做、何地做、做什么以及如何做）为原则，明确了各项业务的责任主体和工作内容；对于制度设计，突出管理效果，注重可操作性，文件格式规范统一，制度内容高度精练，管理方法简单、有效、实用、可控，从制度管控上实现了闭环管理，即“凡管理必有制度，凡制度必有执行，凡执行必有记录，凡记录必有检查，凡检查必有考核”；推动了流程再造，重构流程体系。编制了全面融合管理程序和审批权限的工作流程。
　　标准化管理体系的建设完成，既具有重要的现实意义，又具有深远的历史意义。它在现阶段为事业部推进管理整合提供了有力支撑，也为高速公路板块做大做强奠定了坚实基础。
　　合和共生 树起“葛洲坝高速”旗帜
　　事业部成立以来，在大力推进管理整合的同时不遗余力地加强文化融合。迅速整合了党群组织，组建了党纪工团组织体系，全力支持、协调、服务和保障事业部改革。一年来，事业部成功 “夏日送清凉”、“金秋助学”、为困难职工送温暖、“有爱大声说出来”微信主题征集等等活动，组织了“事业杯”男子篮球赛、羽毛球比赛，举办了首届迎春晚会。亮点纷呈的团体活动，润物无声、内化无形，传递了公路事业部浓浓的人文关怀，增强了员工的归属感和向心力，营造了“一家人、一家亲”的融洽氛围，统一构建了“葛洲坝高速”品牌形象。
　　“2016年是‘十三五’开局之年，按照国家交通发展规划，‘十三五’时期仍是我国交通运输发展的重要战略机遇期。从发展机遇看，总体需求依然旺盛。2016年公路事业部将以改革发展为中心，着力抓好四个方面的工作。一是持续深化改革。将标准化管理体系宣贯执行作为贯穿全年的工作主线，加强培训、监督、考核、检查，确保标准化体系长期高效运行，不断丰富和完善‘集约化、专业化、标准化’管理体系；二是抓好存量经营。深度整合和开发高速公路辅业资产，争取存量资产发挥更大效益，挖掘新的经济增长点；三是抓好增量开拓。围绕‘三年千公里’的发展目标，全力开展高速公路新项目的投资并购，做大增量和资产规模；四是积极探索研究子公司的运作模式，谋划高速公路板块长期发展规划，为长远发展做好准备。”对于葛洲坝高速板块的未来，邹德忠作出了这样的一番展望和规划。
　　乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。展望未来，改革任务依然艰巨而繁重，但公路事业部全体干部职工将始终保持干事创业的激情，凝心聚力、加快发展，朝着“三年千公里”的宏伟目标，努力奋进！