国际工程与劳务：果敢转型升级 助力可持续发展——专访中国葛洲坝集团股份有限公司董事长聂凯

　　中国葛洲坝集团，一家因兴建万里长江第一坝——葛洲坝水利枢纽工程而得名的老牌央企，到如今成为在全球最大的250家国际承包商排名中名列第44、年营业额增长超过20%的行业排头兵，业务领域不断拓宽，业务结构根本改善，资产规模快速扩张，行业地位持续攀升。是什么奠定了异军突起、逆势前行的爆发力？
　　在葛洲坝集团总部驻扎3天，走访各个业务部门。葛洲坝人内心深处焕发出的自豪与精气神振奋着记者。是什么点燃了企业发展的内在动因？是什么激发着员工们的干劲？带着这些问题，《国际工程与劳务杂志》记者专访了中国葛洲坝集团股份有限公司董事长聂凯先生。
　　记者：通过几天的调研，让我们感受最深刻的是员工们对企业的忠诚，他们真心为企业的发展而自豪，很多人说《关于促进集团公司战略实施的指导意见》（以下简称公司《指导意见》）为企业发展注入了新活力。贵公司《指导意见》是怎样的秘密武器？
　　聂凯：公司《指导意见》颁布是在2013年7月，那时我们新一届领导班子刚刚上任，也正是国际宏观形势持续低迷时期，企业所处的行业市场萎缩，竞争日趋残酷，行业监管和业主的要求更加严格。我们清醒地意识到：2014年和2015年将是企业发展最困难的两年；再加上集团公司结构性问题突出、商业模式亟待改善、下属成员企业的发展状况参差不齐，要摆脱困境就必须进行结构调整、转型升级、改革创新，进行顶层设计成为我们的当务之急。
　　我们新一届领导班子上任伊始，深入基层认真调研，广纳贤言、广聚民意，召开战略研讨会，经过严格决策程序，及时出台了公司《指导意见》。公司《指导意见》包含了我们对国内外宏观经济形势的准确把握，对企业自身处境的冷静思考，既有战略规划，又有具体举措，为公司下一步发展指明了方向、绘就了蓝图，解决了我们的生存与发展的关键问题。也正是因为在科学研判的基础上早设计、早部署、早实施，成就了现在企业逆势攀高、跨越发展。
　　记者：从颁布公司《指导意见》开始，公司就开启了转型升级进程。这个顶层设计是如何帮助企业冲破低端市场的竞争困境、增添了强大的发展动能？
　　聂凯：公司《指导意见》根据集团的历史发展脉络和当时的实际情况而制定，是针对公司管理12个方面做的一个系统“大手术”，具有针对性、独特性和可操作性。
　　两年多来，集团上下在坚定实施以改革创新为主基调的一系列结构调整、转型升级中，发生了深刻变化，主要体现在制度结构、治理结构、组织结构、业务结构、人才结构、资金结构等方面，一股重实体经营、强资本运作之风席卷了集团各个板块，并以市场为导向，持续发挥着联动效应，强化了板块间的协同发展能力。
　　首先第一个难题就是治理结构调整。我们没有直接引用西方流行的治理模式，也没有机械地照搬法规条文，而是从公司的实际出发，在充分尊重企业历史和现实的基础上，设计了一整套具有自身特色的理论体系、制度体系和操作体系。我们严格界定了董事长、党委书记、总经理“三驾马车”的权限和责任，明确了董事长办公会、党委会、总经理办公会等重要会议的议事内容和议事规则，推行了企业内部专职董事、专职监事制度，成立了5个监事会，向18家子企业派驻22名专职董监事。通过治理结构调整，企业运作更加科学、规范、高效。在组织结构调整方面，总部着力推进简政放权，提高管控水平；原有的下属37家企业经过以业务结构调整为中心的重组合并，形成现在20家各具竞争力的子公司，其中新成立了投资公司，搭建了对外投资的主平台。业务结构调整方面，我们加快由传统业务向新兴业务、由低端业务向高端业务转型的步伐，大力推进节能环保、污染治理、高端装备制造、新能源、轨道交通和高品质地产开发等业务，培养了新的经济增长点。目前公司非建筑子企业的利润贡献率在整个集团中占到了60%以上。例如，葛洲坝能源重工通过与国际知名公司合作取得了西班牙高斯科尔、芬兰瓦锡兰的燃气发电机组OEM制造、销售的中国独家授权；水泥公司在全球范围内开展资源和价值链整合，建设境外生产基地；易普力公司坚持国际市场开发、投资并购与国际贸易同步开展。没有非建筑企业“走出去”，集团的整体发展布局和业务结构调整的目标将很难实现。
　　第四个“大手术”是调整商业模式。我们尝试探索以小额参股拉动总承包的业务模式，成功签约了巴基斯坦SK水电项目；与阿根廷一家有实力的企业组建联合体中标了48亿美元的圣克鲁斯河大型水电项目；面对传统水电业务市场日趋萎缩的客观实际，葛洲坝率先以PPP模式积极参与基础设施项目投资建设，2015年成功中标了贵阳综合保税区、唐山丰南区基础设施建设及棚户区改造、海口南渡江引水等15个PPP项目，在行业内处于领先地位。PPP项目不是单纯的建筑业务，包括了融资、投资、回收等过程，不仅带动了集团的投资业务发展，而且引发了相关管理模式的改变、风险管控能力的提高，为企业注入了新的活力。产融结合是我们的优势，已经形成企业的核心竞争力。
　　记者：葛洲坝进军环保产业，是通过并购占领先进技术还是有自己的研发部门？
　　聂凯：我们着力打造的环保板块的确有声有色。2015年1月，我们完成对凯丹水务75%的股权收购，正式进入水务领域。6月出资5.5亿元控股55%，与大连环嘉集团共同成立葛洲坝环嘉再生资源有限公司，进入再生资源回收利用行业。我们的水泥公司确定了“水泥行业环保领跑者”的战略定位，注入很多环保理念，进行技术改造、设备改造、管理改造，节能减排，不仅提高了水泥生产的环保水平，降低了水泥产品的生产成本，而且积极利用水泥生产上下游相关技术、设备，发展生活垃圾协同处置、钢渣废弃物资源再利用等环保业务，开拓了市场前景。
　　我们一方面通过并购得到技术和市场，另一方面因为技术领先而并购成功，经营理念、先进技术和并购实力相辅相成。我们得益于组织结构治理，形成了良好的企业文化，在并购之后，将葛洲坝的企业文化移植进新企业，目前这些并购的企业都运行良好。
　　记者：有优秀文化的企业才能够长久发展。您如何评价葛洲坝的文化？
　　聂凯：很难用一句话来概括葛洲坝的企业文化，我个人认为企业文化最重要的就是营造想干事、能干事、干成事的良好氛围。我们倡导“积极、向上、健康、阳光”的精神风貌，秉承“举一反三、持续改进”的纠错原则，追求“公平、诚信、共赢”的合作理念，以积极的文化抵御消极负面影响。
　　我们规范干部选拔和任用规则，任人唯贤、德才兼备、注重实绩，通过选人用人的公道正派，从源头上推动了风清气正、干事创业环境的形成；我们坚持“唯才是用、人尽其才”，为各类人才打造个性化的成长通道，让每一位员工都有实现梦想和自身价值的机会；我们扎实开展职业生涯规划，引导员工将个人的价值实现和企业愿景紧密结合，积极投身企业跨越式发展的浪潮。我们的宗旨非常明确，就是要强企富民，要让员工享受到企业发展带来的红利。葛洲坝集团通过这些年的锐意改革，改变了企业的生存状态，凭借着自身努力赢得政府和金融机构的支持，业务蒸蒸日上，得到了员工认可、行业认可、社会认可，激发出员工作为葛洲坝人的自豪感，从而也获得了员工的忠诚。
　　记者：2015年葛洲坝的国际业务又是一个丰收年。据说1994-2004年，葛洲坝的国际业务年年“交学费”，但是从2006年至今，国际业务的发展发生了巨大变化，这个变化的原因是什么？
　　聂凯：2006年初，出于规范管理国际业务、打造集团“走出去”平台的战略考量，集团成立了国际公司。这些年来，葛洲坝国际公司充分发挥了引领统筹作用，积极跟踪“一带一路”项目、融资项目、参股项目、投资项目等高端项目，提高现汇项目的中标率，推动存量融资项目的生效，引领集团各单位在各自国别区域快速发展，有效推动了集团国际业务的快速增长。
　　国际业务这几年风生水起的主要原因就是，我们将公司的国际发展战略与国家的“经济外交”相结合，积极争取和用好国家支持企业“走出去”的各项政策，从大项目的规划和投资着手，进行资金筹措、资本运作，占领产业链的高端；我们放低姿态虚心向成功的大企业学习，踏踏实实将项目实施好，讲信誉讲诚信；我们不墨守成规，坚持改革创新，不仅贯彻实施公司《指导意见》锐意改革而且还积极改进项目管理办法；我们在强化风险管理基础建设方面做了一些尝试。
　　首先，在全集团树立“预防为主、防控结合”的意识、全员参与的意识、总部管控的意识和“举一反三、持续改进”的意识。其次，集团完善了风险管控体系，组建了专司风险管理职责的风险控制部，形成了以风险管理委员会为最高决策机构，以风险控制部牵头、内部控制监督、各单位分工负责的风险管理机制。重点从招投标环节控制源头风险，强化项目履约风险过程控制，确保风险受控。再次，对于“重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用”等“三重一大”事项，公司严格坚持相关议事程序，进行民主决策。