优化属地化管理 助力企业国际化进程稳步发展

　　国际项目员工属地化是降低项目成本，提升公司在属地国竞争力的必要因素。做好员工属地化不仅可以加强两国人员的沟通交流，降低施工潜在风险，还可以为属地国公民提供就业机会，能够进一步使公司被当地政府和社会所接纳、认可，间接为公司市场开发助力。近几年，随着天津电建战略的规划，国际项目总量逐步增多，项目员工属地化管理也逐渐总结出一套较为完整的方案。伊拉克米桑项目充分发挥属地化管理的优势，很好地推动了项目各项工作的开展。
　　依据属地法律  建立属地员工管理制度
　　米桑项目的管理者们深知依法管理是做好员工属地化的前提，合法完善的制度是做好员工属地化的保障。为了顺利推进米桑项目员工属地化的工作，米桑项目在进驻米桑油田后安排专人对伊拉克米桑省的劳动法和社会保障相关条例进行研读，米桑项目在熟悉当地相关法律后，根据米桑现场的实际情况，先后编制了《属地员工管理实施细则》、《属地员工表彰管理实施细则》《属地员工工资调整方案实施细则》等相关管理制度，确保米桑项目部在管理属地化员工时做好有理有据，减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。为米桑项目员工属地化管理提供了强有力的制度保障。
　　加强日常沟通  融洽双方雇佣关系
　　在管理属地化员工的过程中，项目管理者应站在项目全局的角度考虑问题，将外方员工同中方员工同等对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、奖励处罚等方面要一视同仁，不能搞双重标准。另外由于存在文化差异，项目充分尊重当地员工的风俗习惯，例如在斋月期间调整属地员工的作息时间，实行轮休制度，以保证属地员工在不进食饮水的情况下能够正常的工作。在此基础上，米桑项目部还要求属地员工的使用单位负责人每周定期与属地员工开展座谈会，加强同当地员工的联系沟通，了解他们的思想动态，解决他们提出的合理问题，帮助他们解决生活上遇到的困难，建立和谐稳定的雇佣关系。
　　加强绩效考核及能力培训  逐步推进员工属地化
　　米桑当地的员工技术水平及文化素质普遍较低。多数为未上过学的文盲和半文盲，有部分人甚至连自己的姓名都不会写，且由于伊拉克长期处于战乱之中，当地人性格粗犷、生性自由散漫，因此米桑项目部建立了严格的绩效考核办法和管理制度，以确保属地员工管理的规范化、系统化。米桑项目部为激励属地员工积极上进，根据《属地员工表彰管理实施细则》分别设立了全勤奖、忠诚奖、进步奖、先进个人奖以及技术标兵等诸多奖项，各用工部门负责人根据属地员工的日常工作表现在月底的考核中给予奖励评定，对获奖人员给予一定的经济奖励。虽然奖金不高，但这对于好面子的伊拉克人却是十分重要的荣誉，极大的调动了他们的劳动积极性，稳定了属地员工队伍。
　　为了能够使属地员工能够尽快满足岗位要求，减少他们在工作中出现的错误，米桑项目在从招聘第一批属地员工开始，就每周定期对相关岗位的属地员工进行有针对性的技能培训。为了确保工程进度，在前期米桑项目部还采用了工作中“一帮一、一带一”的政策，开始由中国员工带属地员工，慢慢发展为由属地员工带属地员工。通过不断的培训和工作经验积累，米桑现场的绝大部分属地员工都能满足工作需求。在高峰期米桑现场的属地员工与中方人员比例接近1:1，实现了预期目标。