蜕变・重生・成长――葛洲坝机船公司改革重组重获发展纪实

电力18讯：    七月初的一个早晨，葛洲坝机船公司生产管理部的李勇早早地来到了办公室。等待他的是忙碌的一天，因为这天能源重工公司、机械工业公司的经营报表都要汇集在他这里，由他整理分析上一个月的经营情况，为领导决策提供参考。

　　这是葛洲坝机船公司生产经营和企业管理逐步走向规范化的一个缩影。

　　“按照机船公司改革重组方案，总部设置采用战略加财务管控、大部制管理方式，生产经营方面的全部分析工作都由生产管理部负责，其他部门各司其职，共同搭建机船公司控股型、管理型平台。”该公司企业管理部负责人介绍说。

　　改革重组后的葛洲坝机船公司市场开发、生产经营取得了可喜成绩。今年上半年，该公司完成市场签约同比增长36.5%，其中国际项目、新兴业务签约同比增长338.65%。该公司签约了巴基斯坦吉姆普尔风电EPC项目，另外还承接了燃油、燃气发电、太阳能发电等一批能源装备项目。通过加强项目策划与管控，提质增效，防范风险，项目的盈利水平及履约能力显著提高。

　　改革刻不容缓

　　追溯到一年前，葛洲坝机船公司却是另一番景象。2014年，是该公司经营最为困难的一年，传统业务承受了因循守旧的切肤之痛：企业亏损、生产经营举步维艰，部分下属单位资金链濒临断裂，拖欠工资成为常态，公司尊严与诚信受到了巨大冲击。

　　葛洲坝机船公司的艰难处境早已引起了葛洲坝集团决策层的关注和思考。但是，改革的方向是什么？出路在哪里？

　　对症下药，摸清病根是关键。那么，导致葛洲坝机船公司陷入困境的“病根”是什么？“病因”有哪些？

　　经过广泛、深入调研，人们发现，导致该公司陷入困境的原因有以下几个方面：

　　首先，从大的外部环境来看，葛洲坝机船公司传统产业船舶业、水工机械业持续低迷，行业不景气，导致签约困难、利润率降低，而其具有核心竞争力的水工机械市场极度萎缩，市场规模十分有限。从内部来看，盲目扩张，让葛洲坝机船公司陷入了更大的困境。为突破发展困局，葛洲坝机船公司实施了两次转型“突围”：加大船舶修造市场开发和涉足土建、房建市场，因不具备竞争优势，缺乏管理、技术设备，两次转型“突围”均以失败告终。

　　此外，缺乏制衡，决策失误，投资项目未按照程序上报葛洲坝集团审批，导致盲目投资，资产、设备闲置或利用率不高。重生产经营轻总部管控，重市场开发轻在建管理，重发展速度轻发展质量，重市场签约轻合同管理，导致葛洲坝机船公司管理失控。赏罚不明，激励约束机制“失灵”，造成了效率低下。

　　改革，刻不容缓！

　　葛洲坝集团新班子上任后制定的《关于促进集团公司战略实施的指导意见》，前瞻性地提出了通过管理、业务、观念的“三个转变”，用改革和创新的办法使机船公司走出困境。葛洲坝机船公司“突围”之路逐步明晰起来，这条路就是改革和创新。

　　2014年10月17日，葛洲坝机船公司召开改革发展动员大会，全面启动改革工作。葛洲坝集团股份公司党委书记、副总经理付俊雄说，此次改革是葛洲坝集团转型升级、进军高端装备制造业的重大举措，目的是让机船公司以全新的姿态进军高端装备制造业，努力打造成为葛洲坝集团装备制造业的龙头企业，推动整个葛洲坝集团转型升级。

　　此次改革的路径是葛洲坝集团股份公司对机船公司进行了重组，将机船公司除持有的能源重工公司股权以外的资产投入到机械工业公司，由机械工业公司承继传统业务，葛洲坝机船公司本部改组为控股型公司，作为葛洲坝集团装备业务发展平台。

　　通过改革重组，逐步将葛洲坝机船公司打造成为拥有销售、研发、制造等完整产业链条的控股型、管理型的高端装备制造企业。重组完成之后，新的葛洲坝机船公司的战略定位是，通过与国际一流企业合资等方式，整合各种资源，吸收全球最领先的技术，高起点高标准地大举进军高端装备制造领域，以重油电站和海洋工程为基础，积极开拓分布式能源电站市场，逐步拓展燃气发电机组等分布式能源和环保成套设备的定型产品制造与销售业务，力争在三到五年内，成为葛洲坝集团机械制造业板块分布式能源成套设备的龙头企业、环保领域设备配套的先进企业。

　　针对混合所有制企业能源重工公司，葛洲坝机船公司采取战略和财务管控的方式，通过董事会贯彻意图实施管理。既保证了能源重工公司经营层的活力，又确保了葛洲坝机船公司作为大股东的利益。

　　中国能建党委常委、副总经理兼葛洲坝集团总经理聂凯今年2月赴葛洲坝机船公司调研时，要求该公司坚定改革发展信心，进行刻骨铭心、脱胎换骨的改革调整，实现管理、业务、观念的转变，激发企业活力。

　　重建制度体系    

　　在推进葛洲坝机船公司业务结构调整的同时，葛洲坝集团还对机船公司的治理结构和组织结构进行调整，促进科学决策、民主决策，规范企业管理。

　　在学习宣贯葛洲坝集团股份公司《工业子企业治理结构调整试点方案》的基础上，机船公司制定了《治理结构调整方案》，按照董事长负总责、管战略、管决策、强控制，总经理管经营、管业务、强执行，党委书记管思想、管监督、管考核的模式，明确界定了董事长、总经理、党委书记“三驾马车”的权限和责任，明确了董事会、董事长办公会、党委会、党政联席会和总经理办公会“五大会议”的上会清单，从规则上保证决策程序的科学有效。

　　改革的稳步推进，需要制度体系做保障。葛洲坝机船公司将制度体系重建摆在了重要的议事日程。葛洲坝机船公司制定了《规章制度制定管理暂行规定》，使规章制度管理工作在新的治理体系下运行，公布《2015年规章制度清单》，确定年内完成113项主要管理制度的制定。其中涉及公司组织架构、发展战略、人力资源、生产管理等各方面的制度共20项，具体业务和操作流程类制度93项。截至今年5月已下发制度20项，正在制定和完成初稿共40项，后续制度将陆续在年内出台。

　　在总部机关管控能力建设上，葛洲坝机船公司按照战略管控、财务管控和大部制管理原则设置7个职能部门，主要负责制定相关制度并监督、考核、评价；工业公司设15个职能部门，负责贯彻执行各项方针政策、规章制度及具体生产经营业务，将原机关的生产经营职能剥离出来，做到了管理、监督与执行相分离，克服了“既是裁判员又是运动员”的利益纠结，集中力量致力于本系统的职能管理。

　　在内部整合上，葛洲坝机船公司合并职能重合的机构，将原工程处改制成项目部，并按照主营业务设立分厂，合并撤销了无实际经营活动的单位。把项目部改为临时机构，实施项目经理竞聘上岗，项目完工后，相关职能部门对该项目部进行责任制审计、考核，兑现奖惩。还成立劳务市场，管理完工人员，实现人力资源有效配置。葛洲坝机船公司还收回了项目部所有合同用章，要求所有合同必须经过总部机关合同管理系统的评审程序，大大降低了风险，强化了总部管控力。

　　在人事制度改革上，葛洲坝机船公司积极转变用人观念。该公司通过公开竞聘选拔优秀人才，目前，葛洲坝机船公司内部已有约150人参与了各种层次的岗位应聘和面试，30余人通过公开竞聘走上了适合的岗位。葛洲坝机船公司党委副书记张向华说，“机船公司将进一步规范干部选拔和任用规则，制定能上能下的流动机制，建立健全激励约束机制，形成有利于吸引人才、有利于员工成才的人文环境和管理体系。”

　　葛洲坝机船公司落实责任追究机制，对违反规章制度、履职情况差的干部进行免职等处理，定期通报。今年1至5月份共查处案件5个，其中对违反葛洲坝集团《管理禁令》的2名干部作了免职处理，形成了守纪律、讲规矩、风清气正的干事氛围。

　　激励约束机制是调动干部职工干事创业积极性的制度保障。葛洲坝机船公司建立绩效考核制度，采用激励、约束性指标考核，与部门（单位）及个人绩效挂钩，将工资总额与各生产单位的激励、约束性指标直接挂钩，充分调动起了人的积极性、创造性。

　　葛洲坝机船公司还实施项目责任制考核，明确责任追究制度，通过项目过程监控、年度审计及完工审计，及时发现存在的问题，采取相应措施约束项目经理，对项目亏损较大的项目经理给予经济处罚直至免职等处分。  

　　浴火重生的葛洲坝机船公司，目前已经迈上了规范化的发展轨道。改革仍在继续推进，作为葛洲坝集团进军高端装备制造领域的重要力量，机船公司承载了葛洲坝集团转型升级的厚望。

　　对此，葛洲坝机船公司董事长刘爱东信心十足。他说：“我们要将机船公司打造成为国内一流、国际知名的高端装备制造企业。面对传统产业转型升级的压力，我们要将‘分布式能源装备’和‘环保装备’作为公司业务发展双引擎，‘机械装备与船舶制造’作为公司发展基础，三者相互协同促进，共同发展。”