大唐湖南分公司：向“大燃料”迈进

电力18讯：    今年7月份开始，大唐湖南分公司燃料管理中心办公室打破了往日的平静――人员来往穿梭，资料被成捆收集运送，平日里幽静的走廊，一时间被大量桌椅、办公资料堆积，显得有些拥堵。更引人注意的是，从前只有在特定会议期间才能见到的来自各基层单位的燃料调运“尖兵”们，齐齐出现在拥挤的楼层里。几日后，宁静恢复，但办公室景象已焕然一新。在人员整合一新后，“湖南大唐燃料开发有限责任公司”成立了。

　　新成立的燃料开发公司顿时成为大家关注的焦点，这也标志着湖南分公司“大燃料”格局正式迈开脚步。为何会采取“大燃料”模式？新公司工作开展情况如何？带着这些问题，记者近日进行了走访，详细了解湖南分公司“大燃料”格局的背景和意义。在探究这些问题的过程中，记者也感受到了全新的发展与希望。推开“大燃料”管理的这扇窗，充满希冀的清风迎面袭来……

    因势成事创新格局

　　经过湖南分公司前期对燃料管理的精心调研和方案策划，酝酿已久的，以实现燃煤统一调运、集约化经营的“湖南大唐燃料开发有限责任公司”，在今年7月份正式成立。通过燃料公司的组建，湖南分公司旨在先期统一各基层电厂外省煤的调运管理，同时逐步过渡到统一省内煤管理。在当前形势下，外省煤的统一调运和省内煤的逐步过渡是湖南分公司降控煤价、降成本的最佳途径，有着其独特的背景与意义。

　　近年来，湖南分公司系统各火电企业外省煤采购任务重、煤源较分散，相互竞争大，并在订货计划、煤源、资金、合同标准、煤款结算、人员配置等环节上不统一，甚至有时兄弟厂之间为了同一煤源相互较劲，导致资源浪费、成本增加、管控乏力、资金短缺、索赔困难等系列问题，影响了整体效益。因此，为了整合各基层电厂的人、财、物资源，发挥集团优势，避免内耗，确保系统内外省煤调运用形成一个拳头，进一步发挥燃料采购的规模优势，提高燃料供应保障能力和管理效益，湖南分公司决定对各基层火电企业的外省煤采购调运实行统一管理，并相应成立燃料公司。

　　为实现机构和人员的统一管理，湖南分公司将目前基层火电企业部分燃料采购人员调入湖南大唐燃料开发公司，并对燃料管理组织机构进行调整，力争改变当前各基层火电企业外省煤采购调运单打独斗的局面，在管理环节实行“六统一”，即：统一订货计划、统一煤源调度、统一合同标准、统一资金支付、统一煤款结算、统一人力调配。随着7月初人员相继到位，新成立的燃料公司拉开了“大燃料”格局的帷幕。

    燃料龙头任重道远

　　根据“大燃料”管理的统一部署，今后，湖南分公司各基层火电企业在燃料调运中根据各自年发电计划及机组对煤种的需求情况，按照控制成本、确保利润的经营目标，制订其年度、月度需煤计划并上报到燃料公司，并最终完成入厂煤的计量、采样、质检、制样、化验等各环节实际操作。这就意味着，燃煤调运的重担全部落在了燃料公司身上。燃料公司通过汇总各厂需求计划后，根据市场供应情况结合掌握煤源实际的情况与电厂进行协商，对计划做相应调整，最终根据修改后的计划积极组织煤源,并及时发送到电厂。也就是说，今后负责筹措“口粮”、“找米下炊”、与“千万”精神共舞的不再是多家火电企业，而是由燃料公司“独挑大梁”。

　　今后，燃料公司需根据年度需煤计划、市场行情及各电厂存煤情况、存煤能力，对燃料采购进度进行及时调整，从质量、数量、适炉性上最大程度地满足电厂需求，为嗷嗷待哺的机组搭配经济适用的“营养餐”。权利与责任对等，当掌握了采购权柄后，如发生所采购煤种不适炉或因采购不及时到位而导致电厂无法对存煤进行掺配，进而影响机组安全稳定经济运行时，责任由燃料公司承担。更为关键的是，燃料公司还负担着进厂前煤价管理责任，将承担确保电厂所需煤的价格控制在区域内同一煤源地煤均价水平以内的责任和义务。

　　价格、数量、质量的要求，让燃料公司背负着“一保一降”、“降本增效”的发展使命。作为今后燃料调运的“龙头”，燃料公司任重道远。

    “两块牌子”共促管理

　　燃料公司成立了，那从前的燃料管理中心又将扮演怎样的角色呢？记者在采访中了解到，燃料公司和湖南分公司原燃料管理中心实行“两块牌子、一套人马、合署办公”的管理模式。燃料公司属于湖南分公司二级单位，燃管中心属于湖南分公司燃料管理的职能部门。

　　在职责分工上，燃料公司负责外省煤的统一调运（含省内湘煤集团各矿，攸县、耒阳收煤点，及石门发电公司省内煤的调运管理工作）；燃料管理中心负责湖南分公司系统燃料业务的监督和职能管理，包括量、质、价管控的有关制度体系的建设和指标的监督与考核，负责与集团公司燃料业务的对接。

　　在工作偏重上，燃料公司的工作重点将放在盈利性与服务性上，燃料管理中心工作重点放在政策性上。此举旨在强化燃料公司为各基层电厂解决煤源等具体问题的服务主体地位，弱化燃料管理中心的经济责任主体职能，突出燃料管理中心对燃料业务的监督与行政管理职能。

　　燃料的最终用户是各火电厂，燃料公司成立后，各基层火电厂在今后燃料工作中的职责与职能发生了较大改变。作为集团公司的第三级责任主体，各火电厂今后只承担入厂煤验收与热值差的管理与考核，而相应的，燃料公司作为一个独立经营的经济实体,将负责按基层电厂的要求结合市场实际情况，调运足够的经济适炉煤种。这也意味着，燃料公司在今后承担着各电厂的成本控制与利润指标完成的管理与考核责任。

    重重优势带来生机

　　成立燃料公司是湖南分公司燃料管理工作的一大变革，也是实现管理提升的切实举措。明显的优势和可观的前景，让“大燃料”格局充满无限生机。实现燃料的集约化管理和规范化经营，是其最大的看点与优势。

　　看点一：集约化经营。燃料公司对各基层电厂的外省煤调运实行统一管理后，通过人、财、物的调整重组、集中使用，可以收拢五指形成拳头，提高买方的市场集中度和市场议事能力，有效防止供方对各电厂实行各个击破的策略。由于今后调运人员由燃料管理中心根据各调运员的实际能力与特长统一调配，可防止出现各厂在同一煤源点均派出本厂调运员的现象，以达到节约资源发挥每一个调运员特长的目的；其次，通过人、财、物的调整重组、集中使用，可有效避免系统内各基层电厂相互竞争，降低整体的公关成本，减少人力资源的浪费现象。第三，通过对外省煤调运的集中管理，燃料管理中心作为统一的收货人，可强化区域煤炭资源统一调配与调剂功能。必要时还可视市场情况及各基层电厂需煤情况，由燃料公司层面灵活调剂供应，确保系统内各基层电厂煤源的均衡配置，优化煤源结构，节约物流成本。

　　看点二：规范化管理。今后，燃料公司作为燃料的唯一买受人，电厂作为燃料统一配送的终端，有利于建立更规范的燃料管理标准，便于建立各环节的统一口径。“六统一”的实行，可有效达成提高燃料管理效能的目标。

　　――统一订货计划：各电厂根据各自身机组容量与年发电计划及机组的煤种设计，制订出年度需求计划，燃料公司汇总各厂计划后，实现省煤采购计划的统一。

　　――统一煤源调配：外省煤合同特别是大矿合同，由燃料公司统一订货后，在保证合同总量不变的前提下，便于根据各厂机组对煤种的要求及时段性的实际需求情况进行量的灵活调剂，特别是市场煤的采购,燃料公司能根据各电厂的实际需求情况统一进行及时调配，以达到有限煤源发挥最大经济效益之目的。

　　――统一合同标准：统一合同条款及术语，统一合同的考核指标。从前，外省大矿重点合同条款均由矿方说了算，亏吨、亏卡索赔较难，在统一外省煤管理后，燃料公司代表着整体，比单个电厂能更有力处理此情况。同时，外省市场煤的采购也将便于量、质、价、途损等标准的统一，防止同一煤源点各厂之间标准不一现象的出现。

　　――统一资金调配：目前的外省煤炭采购，特别是大矿煤均须预付煤款，今后统一资金调配后，可把有限的资金灵活使用，达到调盈补缺的作用，发挥资金的最大效应。

　　――统一煤款结算：燃料公司统一外省煤的结算后，可有效避免出现各厂因各种因素在结算时出现的让质让价现象。

　　――统一人力调配：统一调配后，各厂可节省大量的人力物力，更重要的是可根据调运人员各自的特长，择点安排，达到物尽其用、人尽其才的目的。  

    管理变革迎难而上

　　任何一项新的管理变革都不可能一帆风顺，实施“大燃料”管理的过程中，必然会遇到一些困难，它将在阵痛中新生，摸索中前进。看得到困难，我们也更要看到实施这一变革的有利条件与势态主流。

　　首先，“大燃料”管理实施后，基层电厂主要负责发电，与燃料公司间电量、煤量、利润如何调和，燃料公司能否承担成本与利润这一重大责任等，还需要经过考验。其次，燃料公司的市场主体认同存在困难。这一点主要体现在重点大矿合同。矿方从自身利益出发，均希望电厂是分散的采购主体，在与发电集团或分子公司的燃料公司签订合同上必然存在抵抗性。第三，目前市场大多认同基层电厂的市场主体，各种社会资源为进入电煤市场，更倾向于找基层电厂。统一调运后，有可能因基层电厂不承担燃料采购的责任后，失去了开拓煤炭市场的主动性与积极性而无意中流失潜在可用社会资源。另外，燃料公司的运作在今后计、采、制、化各环节“三公”保证、煤款资金的调配等方面都可能存在难点。但是，不论怎样，经过一段时期的探寻和摸索，目前，燃料公司统一管量、管价，电厂管质的基本条件已经具备，为“大燃料”的实施创造了良好条件。

　　一是各基层电厂对燃料统一采购已有基本共识。燃料系统抓住学习七台河经验的机遇，召开了多次会议研究体制创新问题，并征求了基层企业的意见，该公司系统各火电企业认识到，在目前的市场形势下，湖南燃料采购日益困难，基层电厂单打独斗已无法应对卖方市场，迫使发电企业必须联合起来，建立统一的采购机制。

　　二是省内煤有调煤保电政策支持，为外省煤统一管理提供了基础。目前，省内调煤保电由以往的地市主导转变到省委省政府主导，由时段性向贯穿全年转变，给湖南分公司加大省级层面协调力度带来了便利。搞好省内的调煤保电工作，则该公司2012年的省内煤量就有了保障，为统一外省煤的调运提供了回旋余地。

　　三是省外煤统一调运已初见成效，得到了各基层电厂的认可。近几年来，湖南分公司燃管中心通过强化合同管理和开拓煤源，已和相当的省外大矿建立了良好的战略合作关系，并掌握了新增重点煤资源。特别是2011年以来，湖南分公司统一组织海进江及石油焦后，各电厂对外省煤的统一采购已基本认可。

　　自7月份组建以来，经过几个月的运作，目前燃料公司工作已渐入正轨。综合部、财务部、市场开发部等部门工作井然有序，旗下山西调运分公司、调运太原分公司也已相继成立，人员已奔赴各地展开工作。随着今后调运工作的开展，陕西、甘肃等地也将逐步划入采购圈，建立相应调运机构，不断扩大采购半径。

　　长远看来，集中化采购和配置有利于企业获得更完整信息来研究分析市场，增强应对市场风险的能力，从而实现降低成本、向市场要效益的目标。“大燃料”管理是发电企业运营发展的大势所趋。处于起步阶段的“大燃料”管理模式，正一步一个脚印朝着集约化成熟模式过渡，相信在经历过“磨合期”后，这一管理提升的实质性举措将为湖南分公司今后的发展更添动力。 （肖可）