华电石门公司燃料管理：在“质变”中赢得新跨越

“我们是带着‘担心’来的，现在可以‘放心’走了。”8月2日，在华电石门公司堆放有序的煤场，参加由集团公司组织的对该司煤场盘煤的一位资深电煤管理专家，根据低密度下测算赢煤3000多吨的结果，向该司陪同人员由衷的表达到：没想到你们在一年多时间里，煤场管理如此有序，结果如此之好。

由“担心”到“放心”，既是集团公司检查组对华电石门公司燃料管理工作的肯定，同时也是短短一年多时间里，华电石门公司燃料管理由量变到质变的转换。

质变，赢得该司的燃料管理工作的新跨越。

创新思维催生“质变”

2007年下半年以来，国内电煤市场的风云突变，也使特殊生产模式下的石门发电公司雪上加霜。

华电石门公司自2006年3月商业化运行以来，由于没有独立的输煤系统，两台机组的燃料采、购、配煤掺烧一直由承运方负责。通过两年多的运行，这种模式存在的严重弊端给该司的安全生产、经营工作带来重大损失。由于燃料管理的监督防范体系很难对承运方形成有效制约，承运方经常将采购的劣质电煤大部分配给石门公司，造成该司机组锅炉经常结焦，机组负荷率低、煤耗居高不下、投油现象时有发生。特别是每年发生的“四季度现象”（注），使石门公司的安全生产形势异常严峻。

要想企业走上规范发展的道路，保证效益最大化，就必须打破燃料管理不能自主的“瓶颈”，实现燃料管理权的“质变”。2007年8月，石门公司新一届领导班子审时度势，很快就燃料自主管理问题达成共识。

“我们应该有、需要有、也必须有‘等不起’的紧迫感、‘慢不得’的危机感、‘坐不住’的责任感”。对于电煤自主管理权实现“质变”，该司党委书记、总经理王继弘如是说。

2008年3月1日，经过与承运方多次协调沟通、谈判，石门公司全面接管了燃料管理工作，独自采购、结算、堆放电煤，独立管理采、制、化、输配煤工作，实现了电煤管理自主权质的变化，开始了电煤自主管理的新阶段。

“质变”承受大风险

08年上半年，国内电煤市场的风云变化，加之一些地方政策的影响，使得湖南区域的电煤供应异常紧张。

由于此前燃料一直由承运方负责，华电石门公司没有纳入集团公司的燃料管理“五统一”，大矿合同较少。自主燃料后，煤源问题成为当务之急。能否采购到足额的电煤满足生产需要，成为华电石门公司燃料自主权“质变”后能否实现超越的最大风险。

为采购到优质低价的电煤，总经理王继弘、副总经理郭里新亲自带队，多次奔波在河南、山西的国有大矿，积极开拓电煤供应渠道。加强与一些国有重点大矿联系、沟通。为以诚打动客户，以情感动客户，副总郭里新更是常常连续奔波。

诚意是无价的，一些国有大矿为石门公司的诚意打动，同意签订重点电煤供应合同。

为提高大矿合同兑现率，石门公司通过人员蹲驻矿点等方法，争取矿方的协作与支持。在稳定大矿煤炭的基础上，08年8月，根据“迎峰度夏”和“奥运保电”需要，石门公司又陆续开通了重庆、四川等地煤炭通过长江水道运到湖北枝城港，再用火车转运到石门的“水陆”煤炭运输通道。另外，与本省周边一些小煤矿建立了联系，开通了汽运煤渠道。

至目前为止，石门公司已建立了以河南郑煤集团、义马集团等国有重点大矿年70万吨的电煤主供渠道，确保了生产需要。

“质变”面临困难多

千方百计拓展煤源的同时，燃料内部管理是否到位，煤质能否得到有效控制，管理流程能否顺畅......这些，都是自主燃料管理实现“质变”后面临的诸多困难。

华电石门公司燃料管理由承运方负责期间，燃料管理职能归口在计划部门，负责燃料工作的仅有两名专责。07年下半年，华电石门公司尽管未雨绸缪，成立了专门的燃料管理机构，积极开拓电煤渠道，全面参与承运方的燃料管理日常工作，强化对燃料管理的监督，为自主燃料管理前期作了大量工作，可08年3月1日自主燃料管理后，来煤的采样、卸车、化验、输送、锅炉上煤等工作全面铺开，缺乏燃料管理专业人员等问题还是暴露出来。

由于缺乏管理经验，08年4月份，一批地方劣质煤涌入石门公司，来煤发热值低、挥发份高、含硫量超标，劣质电煤给石门公司的安全生产和环保工作带来巨大隐患。与此同时，由于和承运方公用一个翻车机和一条输煤皮带，也发生了来煤卸到承运方煤场的现象。

必须尽快从工作的薄弱环节入手，管理人员要比任何时候都要更加强调责任意识、争先意识和实干意识。

为此，石门公司在坚持燃料管理规范化、科学化工作理念的同时，采取了“科学严谨、坚持原则、灵活应对”的燃料管理工作原则。坚持从硬件、软件两个方面开展工作。

一方面，不断选拔高素质的人员充实燃料管理队伍，杜绝管理漏洞。仅08年，该司在燃料管理的采、制、化等关键环节，充实的四名人员均为系统内有多年党龄的高素质管理人员。由于定员编制制约，在采样、燃运输送、配煤的关键环节，石门公司通过公开招聘，聘请了两支专业燃料运行队伍。负责输煤、采、制样等工作。并聘请了资深燃料管理专家全程做管理顾问，不断理顺管理流程，规范管理程序、坚决杜绝管理漏洞。

另一方面，成立了由班子成员组成的燃料管理工作领导小组，燃料重大问题必须经过领导小组进行决策。同时把制度建设放在首要位置，明确各关键岗位人员职责，并刚性执行。据不完全统计，该司燃料自主管理以来，共制定了三大类20项制度汇编，其中管理制度8项，3项应急预案和1项安全生产防范措施。

在硬件建设方面，石门公司投入大额资金，购置了一批先进的燃料采、制、化设备，建立了目前在湖南省内具有先进水平的燃料化验室。在入厂煤采样、制样等重点工作场所安装了闭路电视监控系统，对工作流程和工作人员的行为进行实时监控，增强了管理监控的威慑力；通过建立燃料管理信息化系统，实现了入厂、入炉煤计量和分析化验中间数据及结果在线实时传输、存储，杜绝了人为因素对计量和化验结果的影响。

一系列有力措施，使华电石门公司燃料自主权“质变”后面临的诸多困难一一破解，为实现燃料质、量、价的可控在控打下坚实的基础。

“质变”跨越艰辛伴

超越，需要付出；飘逸的超越，往往和汗水相伴。

在石门公司燃料部，自觉加班加点可谓日常便饭，石门人心中明白，超越的征途中，不能有半丝的懈怠。

为开拓电煤供应渠道，公司班子成员可谓行万里路，求万遍情。不胜酒力的副总经理郭里新，数次为了应酬而去医院打点滴。

温林，受聘于石门公司一位50多岁燃料管理专家，在石门公司燃料自主管理最艰难的时候，倾力打造石门公司的自主“超越”体系，凡事亲历亲为，人们的印象中，他总是头戴安全帽，急急匆匆，没有休息过一天。

燃料调运专工蔡敏，因人员紧缺，新婚几天，就主动请缨驻矿催运电煤，一去就是一个多月。

陈媛，一名普通的家属工，曾因工伤在脚踝骨植入钢卡。因工作需要，推掉了医院三次预留床位进行后续治疗而默默的工作在岗位。

08年9月，在汽运煤调运最繁忙的日子里，孟凡荣，一位任劳任怨、踏实敬业的采样班长，每天坚持在高温下，严管采样质量。他爱人给记者讲，老孟每天都换三至四次衣服，换下的衣服都能拧出水来。

……

一点汗水洒八瓣，瓣瓣伴艰辛。这汗水，这艰辛，为石门公司燃料自主量变到质变增加了底气，增添了活力。

“质变”赢得硕果丰

也许数字更能说明石门公司自主燃料管理“质变”以来的超越的硕果。

在盘赢3000多吨的实际情况下。2008年，石门公司年度最好综合供电煤耗完成334.02克/千瓦时，进入集团先进行列，较煤耗由自主管理前降低了19克/千瓦时（每年节约生产成本约3500万元）。

“质变”，也使华电石门公司的燃料管理队伍也得到锻炼，人员业务素质明显提高。目前，石门公司在燃料采、制、化等燃料管理关键环节，人员均持证上岗。娴熟的专业知识，敬业的精神状态，保证了各种数据客观公正，与供煤商的分歧基本消除。

不经意间，石门公司干部职工，用澎湃的激情在“质变”中完成了一次披荆斩棘的超越。超越中，沉淀出石电人一种无需语言的从容气度。

“质变”超越乘风时

“质变”又引起新的量变，开始一个新的发展过程。

石门公司所在地湖南省，属煤炭资源匮乏省份，省内煤种煤质较差（含硫高、热值低），区域火电机组用煤大多为外省调运。

按照集团公司构架能源公司的战略思想， 08年三季度开始，石门公司就组织郑煤集团、河南煤炭厅、陕西煤矿设计院等多名煤矿方面的专家和专业评估公司及法律顾问参加的煤矿考察小组，探寻公司在贵州、河南等地持股或参股煤炭生产的可行性。

09年，集团公司总经理云公民来石电视察期间，对石电公司这一举措高度评价，指出：在湘火电企业要长足发展，就要重视市场分析和研究，积极推进电源点和能源通道建设，构筑能源长效安全体系。

目前，此项工作进一步得到集团公司的充分肯定，已进入实质性工作阶段。

时间无形、无色也无声。

我们完全有理由相信，不远的将来，石门公司电煤管理会在“质变”中迈向新的超越。