大唐七台河发电公司学习文化建设结硕果

    大唐七台河发电公司非常注重学习文化建设，遵循“有机制、有载体，循序渐进”的创建原则，从促进企业发展入手，见之于行、见之于心，使学习文化在运作中日臻成熟，喜结硕果。在刚刚结束的集团公司第4届企业文化论坛上，该公司被评为集团公司2009-2014年学习文化示范基地。

　　以学为基，建立学习文化的有效机制。该公司建立学习文化5项机制，即学习负责机制、学习培养机制、学习引导机制、学习激励机制和学习考评机制，通过5项机制强壮学习文化之根。一是将全员学习列为“一把手工程”，实行“对口”承包、分块负责的横向机制，实行分级负责、“责、利”对等的纵向机制，不断强化学习意识和学习责任；二是推行“双导向”人才培养机制，构筑与行政系列并行、并重的专家系列人才发展渠道；三是以全员绩效考核、关键岗位人才激励、行政效能监察以及竞聘上岗等为手段，建立健全培训、考核、任用、待遇一体化的学习引导机制；四是通过目标激励、使命激励、信任激励和职业生涯激励等方法，点燃大家的学习原动力，激发隐藏在员工心中的学习态度、价值观以及思维取向等内在因素；五是以绩效管理为考评导向，以“能做什么”为考评核心，以实际工作表现为考评依据，以工作业绩为考评证明，构筑学习文化的考评机制。

　　以学为主，搭建学习文化的有效载体。该公司将学习作为企业最可贵的生命力，坚持以学为主，搭建促进学习的5个载体和平台，铸就企业卓越的学习力。一是实施“全员调考”，建立114个岗位1.7万多道考题的调考题库，利用“奖优惩差”激活学习主动性；二是开展“以赛促培”，举办安全知识竞赛和劳动技能大赛等，通过全员参与实现培训方式从“单向传输”向“双向互动”的转变；三是开展 “知己补短促学习，知责有为增效益”主题活动，让员工通过查摆找出自身的短板，通过学习补齐短板、提升素质；四是培树“冠军意识”，用总经理嘉奖令作为激励载体，鼓励员工争做职业冠军和学习冠军；五是坚持“资源共享”，出台学习“分级培训制”，将企业中的技术骨干送出去培训，再将培训后的技术骨干作为“教师”，负责对公司内员工进行二次培训，同时还出台《内部培训师管理办法》，通过权、责的明确划分，做到培训资源的共享。

　　以学为责，激活学习文化的组织细胞。该公司将打造学习型班组作为学习文化建设的着力点和落脚点，通过5项措施激活学习文化的组织细胞。一是在班组学习方式上不搞一刀切、“大锅烩”，鼓励各班组针对实际情况进行“特色学习”，根据个人基础和接受能力的不同，设计出不同的、有针对性的“个性学习方案”。二是将“奖惩”机制引入培训中,严要求、真考核，将考试成绩与员工的绩效考核联系起来，同时通过签订“师徒”合同，加快对新转岗人员的培训速度。三是鼓励班组根据专业特点，自行编制培训教材，同时根据培训教材组织学习和演练。四是将员工送到大、专院校或其他兄弟电厂进行专项学习，以提高检修人员的检修技能和实际操作水平，同时将有经验、有水平的专家请进企业进行实地培训。五是通过开展“每周一题” 、“现场讨论”、“随时考问”和“互动教学”等活动，将工作中遇到的问题划整为零；针对工作中的关键技术、操作要领和质量问题等，开展“岗位练兵、技术比武”活动；此外还开展“反省周记”、“班组深度会谈”和“事后回顾”等活动，让员工在思考中成长。

　　以学为用，推动学习文化的持续发展。该公司将学习作为企业最活跃的创造力，以学为用，推动学习文化的持续发展。通过技术创新、管理创新、制度创新和活动创新，不断探索和实践符合企业发展的思想和措施，取得显著成效。其中，通过供热改造，每年可节约标煤15.6万吨，每年可分别减少烟尘和二氧化硫排放4584吨和253吨；通过辅汽系统加装引射汇流攻关项目，为公司带来巨大经济效益，年降低单机煤耗可达到2.5克/千瓦时；少油点火改造大大节约了锅炉启动和稳燃用油，由原来每次单台锅炉启动耗油100吨左右下降到5吨左右。同时，该公司还通过整合人力资源、创新燃料管理、开展绩效考核、实行岗位动态管理等，推动学习文化建设进程，为企业发展增添生机和活力。