东兰供电精益化运维提升配网管理水平

中电新闻网通讯员  李正超 焦瑞辉

　　“以前在抢修工作上，我们一直强调故障停电时户数指标管控，没有重视故障原因分析和根治工作。概括起来说，就是重抢修、轻维护、弱管理的情况突出”，谈起之前配网管理的问题，东兰供电公司长乐供电所副所长韦家涛说道。的确，一组数据显示了过去东兰公司的这种情况――2016年东兰累计故障停电383次，剔除自然灾害所占的8.47%外，其余91%均为运维管理不到位引起。对配网运维管理的思路、方法不对，导致了管理水平低，故障频发。为了从根本上改变这种情况，从2016年下半年开始，东兰供电公司基于问题导向，以精益化运维管控推动配网管理水平提升，截止2017年10月，中压线路故障跳闸次数同比下降35%，精益化运维管理成效明显。

　　转变思想，从重抢修到精运维

　　东兰由于地方发展比较落后，配网网架薄弱，历史欠账多，每当遭遇刮风下雨，往往伴随着线路跳闸停电，供电所疲于应付抢修工作，同时还给人身安全带来极大危险。这点武篆供电所设备维护班班长陈宝深有体会：“我最怕遇到这种天气，还有节日的时候也是一样，人家是高高兴兴过节，我们是提心吊胆，心情完全不一样。”原因就在于日常巡视维护缺失、不到位，配网线路陷入“欠运维―故障多―欠运维”的死循环。

　　“你是愿抢修还是愿维护”，在长乐供电所去年9月份的一次配网运维讨论专题会上，时任所长唐峰让在座成员自问。“其实抢修和维护就是一个相反的东西，你维护得越多，需要抢修的就越少。你这个月维护多了，下个月抢修就少了，同样的，今年多，明年就少”。为此，从2016年下半年开始，结合精益管理理念，该公司认真反思长期以来配网运维管理存在的不足，要求供电所及相关部门转变观念，由“重抢修、轻运维、弱管理”转变为“重运维、强管理、精抢修”，真正树立起注重日常维护这样的一个观念。

　　大所制改革，推动形成“大兵团”作战模式

　　思想观念的转变，打开了工作的新思路，但在此之上还需要体制机制的改变作为支撑。2016年12月，东兰公司深化供电所大所制专业管理改革，根据实际情况调整，供电所数量从原来的5个变为3个，极大整合优化了供电所的人财物力。此前，东兰公司供电所管理工作涉及专业业务面广，班组从事业务繁杂，如抢修、抄表、催费、砍树、护线等大量非核心业务占据了大量的人力物力，每个生产运维护班组约4～6人，人均维护10线路约80公里，维护工作量巨大导致质量不高，低压线路巡视工作管控缺失，日常维护只是等同于做一些零星工作。2016年，该公司供电所生产性消缺、检修、维护计划只有652条，执行率仅约76%，而故障有383起，超过24小时及以上抢修46起。

　　大所制改革之后的效果是立竿见影的。得益于此，供电所生产、营销班组专业分工更加清晰，生产维护班组与营销服务班组人员比例优化到了6：4，生产班组高、低压运维专业分工更加清晰，检修、维护生产性计划工作同比提高3倍，故障平均停电时间与预安排时间比例为6：4，与原先的7：3有了提高。结合大所制改革，该公司改变了原先线路综合整治做法按人力和物资安排任务的模式，开展了线路综合整治“大兵团”作战模式，以达到全歼、速决的效果。“大兵团”作战根据是任务集中调配人力和物资，集中力量打一个点，比如在去年10月份对10千伏安娄线的整治中，该公司集中三个供电所的人员开展整治，用4天时间完成了原先20天的工作量，极大缩短了故障高发线路的整治时间。各供电所再尝到了综合整治“大兵团”作战效果的“甜头”后，都争先恐后地主动申报综合整治计划，要求设备、调度部门尽快优先安排实施，工作由以前的被动下达变为主动安排，也极大节省了时间和人力成本。

　　据统计，从去年10月份到目前为止，该公司共完成21条线路（段）综合整治工作，耗费的物资资金约为72.3万元，投入人力共1836人次，劳务及项目人工费约27.54万元，平均1条线路综合整治所需全部流程时间约20天左右，每条线路仅耗费约4.5万元，同比降低5.5万元左右。

　　此外，在河池供电局的统筹安排下，供电所急救包物资及工器具配置得到提高，急救包定额从2到3万元提高至18万元左右，新增了200多类作业工具、67类测试仪器，如便携式电压监测仪等仪器，改善了人员作业条件，极大提高了工作效率。

　　计划加方案，形成线路综合整治新套路

　　好的方法套路，往往能事半功倍，这也是精益管理的精髓所在。通过对整治经验的不断总结、提炼及持续改进，并且学习借鉴了兄弟单位的先进经验，该公司形成了“三案两图两表”的精益管控套路。

　　“三案”即线路综合整治的总体方案、实施方案、施工方案。“两图”即总体作战图、小组作战图。“两表”即工作负责人进度及安全管控措施表、小组负责人进度及安全管控措施表。

　　“三案两图两表”，对整治全过程的质量、安全管控有了更加坚实的保障，结合微信安全管控套路，让每一个流程、阶段和步骤“可视化”，确保整治线路事前、事中、事后的“零失误”。

　　“之前我们搞综合整治，脑子比较乱，有时候做着做着就不知道下一步要做什么或者怎么做了，有了‘三案两图两表’的套路，我们从工作总的负责人到具体做事的每一个人，都清楚自己在一条线路的整治中要做什么，按照什么样的步骤来，一下子变得更加清楚了，也不会稀里糊涂忙中出错了”，谈起“三案两图两表”带来的积极改变，武篆供电所所长韦翔体会颇深，他认为总结出了这个全新的精益管控套路，线路综合整治才真正称得上是“精益管理”。

　　按照这样的精益管控套路，21条整治后的线路故障下降明显，跳闸停电次数同比下降116%，特别是10千伏巴畴线等4条线路整治后，再也没有发生过线路故障跳闸，其他线路最多也只有3次，整治效果明显。

　　持续改进，以正面激励机制推动精益求精

　　项目形成了，成功经验也有了，更重要的是固化下来，持续改进，精益求精。多年以来，东兰公司工作完成好的，常以年度评优评先为激励方式按部门为单位进行奖励，做得差或不好的则以个人和组织的双重月度绩效考核方式输出，罚多奖少或只罚不奖的考核成为常态，很多员工对此工作处罚感到疲惫、习以为常，以考核推动工作落实的效果不明显。为此，该公司结合河池供电局开展的配电劳动竞赛，形成了以正面激励为主的机制。得益于河池供电局在春节、中秋国庆等不同时段开展的配电设备主人运维劳动竞赛，该公司将线路精益运维与设备主人劳动竞赛相结合，主动查摆问题，运用线路故障黄、绿、红灯的亮灯机制，转变以往“以罚促进”的反激励惯性思路，实行“以奖代罚、多能多得”的新竞赛模式，提升供电所员工的积极响应、主动参与性，通过竞赛激励员工强化“设备主人”责任意识，自主做好配网设备运维管理。3次的竞赛下来，收到的成效是明显的，该公司各“争先恐后”主动要求进行线路整治的供电所、班组、“设备主人”络绎不绝，“重运维、强管理、精抢修”的思想真正形成，配网线路综合整治工作带来的成效也不断显现。

　　当然，精益管理只有进行时没有完成时，改进提升的过程不会有终点。该公司将继续引导员工认真总结分析线路综合整治的经验，查找前一阶段存在的问题和不足，制定有针对性的改善措施持续改进，提前谋划好明年的整治工作。

张媛媛