云南电网昆明供电局变电管理所继电保护一班精益管理“有声”“有形”

昆明供电局变电管理所继电保护一班全体班员。 叶琳 摄

　　自主发明保护校验计算器，将主变保护调试前的计算时间由40分钟缩短为1分钟，消除工序繁琐的浪费；对二次设备开展状态评价，结合上一次的检修时间，确定二次设备的检修时间，消除过度维护的浪费；充分利用碎片化时间开展班组建设、党小组建设、二次图实相符等工作，消除工作等待的浪费……

　　“精益管理落到班组，就是要求员工关注工作细节，持续改善，不断进步。”在云南电网公司昆明供电局变电管理所继电保护一班副班长徐志刚看来，精益管理是一个不断优化改进、创造惊喜的过程，这个过程是可以“有声”“有形”的。

　　转变思维，做思想上的认同者

　　作为一种机制、理念，精益管理推行之初，也需要得到管理参与者的认同。继电保护一班班长侯斌刚入职就被分配到变电站工作，在不同的一线岗位工作了十几年，积累了丰富的专业技能知识。面对精益管理，侯斌坦言：“作为管理的末梢，以前一线班组的工作更注重技术，工作任务派下来，把工作做好就行，很少把时间花在研究如何管理上。”但是随着电网规模不断扩大、业务链条不断加长，大家都开始在意基层班组落实精益管理的重要性，该局变电管理一所副所长袁俊说出了大家的想法，“在规模不断扩大，人员负增长的情况下，如果按照以前的模式是不行的，必须做好技术提升、开展精益管理。”在继电保护一班，扎扎实实进行精益管理已成为大家都认同的“大势”。

　　“精益管理不是要打破以前的东西，而是让我们更好地消除各个环节的浪费，鼓励员工在工作中去发现问题，思考造成浪费的原因，最终解决问题，提升人的价值。”侯斌说，对班组而言，精益管理就是把以前繁琐的工作简单化、有效化，减少工作中的无序，增强有序。

　　思维的变化给工作带来了立竿见影的改变。继电保护一班以价值最大化为目标，经过梳理，消除了9个工作环节的浪费。按年认真梳理年度计划，防止远未到校验时限的设备即开展校验作业导致重复作业。按月审核计划，将不涉及本班的作业及时剔除，防止人员资源、车辆的浪费。按周和相关管理专责及现场项目负责人沟通，对持续时间长的连续性作业确定开展的具体时间，杜绝人员至现场无法开展作业的情况，防止人力资源和车辆的浪费。工作前一天，落实工作的具体内容，提前准备作业文件、工器具等，杜绝至现场后再准备作业文件，甚至返回班组取用工器具。出工前，工作班成员准备作业工器具、个人安全防护用品，工作负责人出发前进行核对确认，防止到作业地点后作业工器具、个人安全防护用品不全返回取用。开票前，工作负责人确认工作地点、安全措施，确保工作票尽量一次填写、签发、接收完成，防止工作票反复在填写、签发、接收三个流程之间流转造成的人力、时间的浪费。工作中，准备充分后再开展与其他部门的工作，如与调控中心的四遥量核对等，防止因准备不充分导致工作开展慢带来的时间、人力的浪费。工作后，将开展的工作和存在的问题完整记录在检修记录内，为今后遗留问题的整改和下一次检修留下完整的资料，减少下一次检修人员再行查找确认问题的时间。最后进行总结，将每一次工作中存在的问题和处理情况总结后对班组其他人进行分享，使其他人员在后续类似的工作中可以快速发现和解决问题。

　　“以前班组长大概只会花10%的时间在班组管理上，现在占到了50%左右。”继电保护一班副班长徐志刚介绍说，“班组已经从原来仅仅完成作业任务的传统型班组逐渐转变为拥有‘工匠精神’的专业型班组。”

　　优化管理，做实践中的行动者

　　自开展精益管理以来，继电保护一班便开始全面推行7S管理，根据7S管理细则，实施7S管理模式。然而，推行之初，这项新举措却让班组员工多少有些质疑。

　　“是不是打扫一下卫生，整理一下内务就行了?”

　　“只要平时搞好安全生产，确保设备不出问题就行了?‘7S’管理太多条条框框，更多的是浪费时间和精力。”

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　　面对种种疑惑，侯斌和徐志刚都觉得当务之急，是让班组员工实实在在地感受7S管理的成效。于是他俩先做起了示范。

　　继电保护工作在日常检修维护中，图纸是关键用具。“设备有了故障，必须结合图纸，才能准确无误地找到故障点进行检修维护。”徐志刚利用工作之余，二人将管理的设备进行详细统计，并将设备图纸划分，一对一定点存放。

　　工器具随意摆放，给管理和使用都带来很大麻烦。二人提出设立工具柜，对工器具定点定位摆放，并将线路上的零部件进行统一存放。这样一来，既方便了零部件的管理，又能在工器具使用时，快速找出，省时省力。

　　图纸、工器具整理有序，工作便得心应手。在侯斌和徐志刚的带动下，大家对班组办公室、仓库、实验室内各区域进行整理。并全面运用标识、定位等管理手段，统一制作了文件架分类标识、抽屉分类标识、仓库标示牌等，做到标准规范，清晰美观。做到大到整个房间，小到室内、柜内都有定置标识，从资料、台账、工器具、备品备件，到个人物品等全部摆放有序，整齐划一。所有物品按照易取、易放、易管、定点、定量、定容的原则，确保满足使用方便，极大地提高了工作效率和空间利用率。

　　“有时候，闭着眼睛，就能找到我要的东西。”提起班内资料定置摆放，徐志刚说。

　　推行7S管理的精髓就在于通过管理提升班组员工解决问题的能力。继电保护一班还将精益工作法中提炼的“A3思考法”运用到日常工作中——“A3思考法”从目标点出发，通过8个步骤将问题逐步分解并可视化，利用一张A3纸，解决问题的顺序就一目了然了。通过独特工作改善法，锻炼提升班组员工解决问题的能力。针对缺陷处理后的缺陷分析报告，继电保护一班分析了整个过程，对作业前需要准备的工器具和作业流程中查找和处理的思路进行整理，在缺陷处理后对作业流程进行固化，用作经验分享和新员工培训，体现精益化管理。通过翻转式学习开展技术培训，引入精熟教学法的概念，减少死记硬背的学习方式，颠覆讲授式学习的方式，利用班组成员每个人在不同的专业知识点内都有一定的研究和深度，让班组成员之间互相学习。每个人都是老师，是分享者，是指引者，做自己经验的提炼者、讲授者，做到“课完经验存、人走经验在”。

　　爱岗敬业，做改善中的坚持者

　　“全面推行精益管理，核心是人的精益化。”2012年参加工作的徐志刚，初入“江湖”，和大多数新人一样，面对着密密麻麻的接线端子和诸多的保护屏、控制屏，真切地感觉到了书本知识与实践的差距是如此之大。在工作中，他关注细节，遇到问题细细琢磨，凭借着一丝不苟的劲头，如今已经担任继电保护一班的副班长，成了班组的骨干。在继电保护一班，正是因为员工个人不断地自我精益完善，这样的惊喜在不断地发生。

　　继电保护一班苏东平在斗南花卉市场特级保供电工作中，当得知保供电重要用户配电室10千伏备自投带负荷试验失败、装置无法正确动作后，立即赶赴现场开展故障抢修，连夜奋战10个小时，对10千伏Ⅰ段母线逐一进行故障排查，针对开关柜屏顶小母线短路致使10千伏备自投装置无法充电的问题，进行了紧急修复，并实际模拟验证备自投功能正确，在特级保供电正式开始前2小时成功消除了因备自投拒动可能导致的客户停电风险。为此，他在2017年2月受到昆明供电局嘉奖。

　　班员覃勤因为在小电流接地选线装置改造中，研究配置规范文本，确保小电流接地选线装置顺利接入综自系统中，提升装置运行可靠性，得到昆明供电局嘉奖。

　　在精益管理的氛围促动下，保护一班的员工慢慢养成了用精益的眼光看待日常工作，从中发现问题、解决问题，提升工作效率。“以前，在现场，继保计算都是最原始地在纸上列出公式，人工计算，费时，也容易出错。”侯斌介绍说，保护设备有四大厂家20余种型号，不同型号保护在各环节均有多个计算项目。仅主变差动保护就需28个公式，5个步骤，计算出现错误就存在误调试风险。在现有条件下，怎么去改进、提高效率呢?保护一班全体成员一起开动脑筋，根据不同计算项目，分模块编写计算公式，开发程序软件，研发了继电保护计算器。在没有计算器之前，保护一班每年花费6320分钟进行计算，研发出继电保护计算器后，班组每年节省出5500分钟的计算时间，不仅消除了时间的浪费，节约了人力成本，同时也实现了自动计算，提高了计算正确率。徐志刚介绍说：“通过对工作中这个小环节的改进，我们就实现了继保计算工作的精益高效，也让大家工作大大减负，有更多的精力投入到其他工作中。”

　　“随着精益思维的不断导入，基层班组一线员工在精益管理中不断提升自身的综合素质和竞争水平。”袁俊表示，取得的成果虽小，但是班组内在的进步却很大，精益管理的精神也会一直坚持下去。

　　(王宇 周亚旭)