乌当供电公司首家县区局配电运检中心初探

中电新闻网通讯员 晋斌

　　2016年初，贵阳乌当供电局深入分析配电运行维护及检修工作情况，整合人力资源，探索生产业务机构优化和人员配备，通过整合供电所配电运检人员，组建配电运检中心，实现配网运维检修集约化、专业化管理，取得初步效果。

　　以问题为导向，聚焦主要矛盾，借力改革背景，谋求变革

　　以往，根据供电所管辖区域面积、生产设备及客户数量等配置相应的配网综合岗位人员，“一套人马”既负责营销业务，又负责生产业务。这种模式在过去的一段时期内，基本能够满足两大专业的工作要求。但近年来，生产专业管理延伸带来管理成本较大，供电所专业承接质量不均衡，配网故障率居高不下，故障停电时户数占全口径用户停电比达到70%以上，供电可靠率提升遭遇瓶颈，配网生产管理水平提升遭遇挑战。

　　人员数量基本稳定与客户、设备数量增加较快之间的矛盾。自2008年至2015年底，乌当供电局管辖的客户和设备大幅增加，但供电所人员数量基本保持稳定，结构性缺员问题逐步显现，总体缺员率达到17.91%，个别所达到40%，工作压力倍增，给配网专业化、精益化运维带来挑战。

　　营销指标与生产指标性质不同，导致部分供电所重营销指标，轻生产运维。营销类指标给供电所带来的即时绩效压力比生产专业大很多，导致部分供电所在生产专业管理要求承接上质量不均衡，使得生产专业管理延伸工作不到位，“上旬抄表、下旬催费、中旬在低压业扩报装之余挤时间巡视”成为常态，时间一长，设备健康度必然出现下降。

　　配网设备种类繁多、新技术发展较快与供电所生产人员技术技能不足之间的矛盾。尊重专业、尊重技术人才的文化氛围营造不足，特别是绩效杠杆的正激励作用不明显，使得员工存在学与不学、干与不干、干好干坏一个样的心态。加之大量业务外包，新进员工很少有机会得到现场锻炼，生产专业技能人才出现断层。

　　新一轮电力体制改革大幕已开启，战斗已经打响。电力体制改革9号文及其配套文件对乌当供电局领导班子触动很大，“生于忧患，死于安乐”是我们的共识。如果说配售电领域是电改“主战场”，那么分县局一定是将来“战斗”的排头兵。只有搞好营销服务和安全生产这两大核心业务，培养高水准的设备运维和客户服务人才队伍，具备强大的人力资本竞争力，方能从容应对将来的挑战。

　　通过对生产运维和营销服务业务现状深入分析和讨论后一致认为，在现有的人力资源情况下，必须走更集约、更专业化的道路，才可能实现两大核心业务水平“质”的提升。

　　对于县级供电企业来说，生产运维水平的高低很大程度上体现创造价值的能力。鉴于此，决定先从生产运维集约化、专业化开始变革，成立配电运检中心，并提出两步走战略：2016年成立起至2017年3月，配电运检中心只负责10千伏部分的运维抢修工作；2017年3月之后，配电运检中心负责辖区内全部配网线路及设备的运维抢修工作。分两步走是基于以下的考虑：一是建立营销指标缓冲期，确保不因配电运检中心整合力度过大，造成原供电所营销指标失控；二是配网运维基础管理薄弱，中压故障率偏高，影响较大，计划用一年左右时间集中力量解决影响配网可靠运行的突出问题，提升10千伏线路、设备健康度以及运维质量。最后再将低压部分纳入配电运检中心管理，逐步解决低压和台区问题。

　　整体运行良好效果初显

　　配电运检中心成立以来，取得如下阶段性成效：

　　一是人力资源配置继续优化。全面开展各岗位职责、工作量梳理，将新天、东风、水田、羊昌、下坝5个供电所的10千伏配电线路及设备的运行维护工作集中整合，人员优化调配到岗22人，较原有配电运行人员33人减少11人，供电所总体缺员率降至11.11%。

　　二是专业管理延伸更加高效，管理成本大大降低。各生产职能管理部门延伸工作要求和标准时，与运检中心形成清晰简洁的“1对1”管理链接，减少了沟通对象数量和沟通次数，提升了专业管理延伸质量和效果，在执行质量上更能得到统一和保证，大大降低管理环节的成本消耗，生产业务完成的工作效率得以提升。

　　三是集约化优势得到显现，协作机制运转顺畅。运检中心成立后，通过人员统一调配，在应对大型计划停复电操作、故障情况下应急处置与负荷转供的协同机制运转顺畅，改变了过去因供电所生产人员人力不足造成的停复电操作、故障应急处置及负荷转供时间过长的弊端，供电可靠性指标和客户满意度得到提升。

　　四是基础管理得到进一步夯实。配电运检中心成立以来，集中力量开展10千伏线路设备普查，并配合贵州电网公司完成“两图一账”试点任务。进一步强化设备异动管理，有效避免基础台账数据“前清后乱”。目前，资产管理系统数据质量及应用、GIS系统应用及3个100%等重点工作质量指标均达到要求。

　　五是以设备问题为导向，建立起设备“问题清单”。以线路为单位，建立包括图实不符、设备缺陷、安全隐患、装置性违章等类别的“问题清单”，并滚动更新，安全、生产、调度三大专业管理部门根据分工进行监督管理，确保“问题清单”与生产计划进行统筹，分轻重缓急进行销号式处理。同时，将“问题清单”统计分类后作为设备状态评估和项目立项的重要依据，为精益化投资管理提供支撑。

　　六是配网线路及设备健康度提升，故障率显著降低。通过专业化运维和“问题清单”销号式管理，线路及设备健康度得以提升，故障率下降明显。在2016年计划停电同比2015年上升49.24%的情况下，全年用户年平均时间下降4.63小时/户，全口径供电可靠率同比提升0.0532个百分点。

　　认识不足持续改进

　　随着精益管理的推进，工作上的不足也日渐明显：

　　一是团队仍缺乏按章办事的优良作风。许多管理和现场作业存在“靠经验，凭感觉”现象，标准、规范仍需强化落实。下一步，将扎实开展安全生产专业“两学一做”（学习安全生产规章制度，学习岗位规范，做合格的安全生产者）活动，力争在2017年上半年建立职能部门、配电运检中心的岗位标准评价机制，纳入部门及个人绩效管理，以绩效导向提升学习积极性，实现人人懂岗位规范，人人按规范、标准工作的目的。

　　二是人员技术技能水平离专业化运维要求尚有不小差距。配电运检中心员工整体理论基础不扎实，运行、巡视管理标准及专业知识掌握不足，部分人员信息化应用效率低，这些都是提升安全生产管理和运行检修水平的瓶颈。对此，将进一步提升培训的针对性和系统性，采用现场工作“师带徒”与具体业务按人员专长“一带多”相结合的培训模式。同时，加大绩效正激励作用，最大程度提升员工学习技术技能和干事创业的积极性。

　　三是管理上“钉钉子”精神仍显不足。包括配电运检中心在的很多部门都存在“想法思路一百分，落地执行不及格”的问题，造成管理成效差，成本反复浪费。今年，将认真查找管理问题和不足，提炼出局层面和部门层面的重点管理工作，纳入组织绩效，更加关注过程管理，强化责任意识，树立“把事情第一次就做好”的精神。

　　四是部门内部管理系统性不足，团队氛围仍需磨合，部分员工仍未做好适应更新、更专业工作要求的准备。配网设备运维问题历史“欠账”较多，加上账卡物一致、信息系统基础数据建立和应用等重点工作均集中在2016年，使得新成立的配电运检中心工作任务繁重，系统性和计划性不足；部分员工仍停留在过去“游击队”式的生产工作模式，适应新环境和新要求的能力或意愿尚显不足，部门内部需要进一步加强凝聚力。

　　理清思路，凝聚共识，持续提升精益化管理水平

　　《南网总纲》提出“两精两优”战略目标。面对新要求，深感现状与目标之间的差距还很大，需要尽快提升精益化管理水平。

　　把好生产业务“决策”关，凝聚共识，形成同心力。可以考虑成立以分管领导为主任，以生产专业相关的部门正职为成员的安全生产专业决策办公室作为组织保障，负责专业性较强、涉及面较广的生产任务在部署前对其可行性、必要性的讨论审查，保证每项工作“决策”都经过充分必要的调研、讨论，做到“一个前提、三个明确”，即可行性和必要性为前提，目标明确、标准明确、责任明确。把好“决策”关，有利于避免管理、人力成本浪费，达成更大范围的共识，提升工作任务执行力及完成质量。

　　推行生产计划精益化管理。一是做好年度生产计划的讨论编制。将设备“问题清单”处理、预试计划、轮换计划、设备维护计划及工程项目等年度各类停电计划进行统筹安排，既保证通过预试、轮换、修理维护提升设备健康度，又尽力减少重复停电次数。二是做好月度停电计划的精益化管理。成立生产业务专业工作组，在月度停电平衡会前，负责将现场勘查、异动、两票、施工方案、运行组织方案、停电方案、安措等影响安全和可靠性指标的重点环节进行专业审查，一方面将安全管理关口前移，另一方面通过施工组织方案、运行组织方案优化等举措，减少因施工方案及组织混乱和停复电操作用时过长造成的可靠性指标浪费。三是实施线路及设备差异化运维。做好日常线路及设备运行数据的收集整理及分析汇总，结合设备运行标准制定线路及设备差异化运维方案和策略，并滚动修编。

　　持续提升规划及投资精益化管理水平。一是整合设备“问题清单”、缺陷及故障情况分析和评级等要素提升设备状态评价准确性，为年度检修技改项目立项提供依据。二是扎实做好项目立项现场勘查及可行性审查工作，避免台账与现场不一致造成的误立项，同时对项目实施方案进行审查和优化，达到停电范围掌握精准、预算准确的目的。三是结合城乡经济发展规划、用户负荷预测以及近年生产运行分析报告等重要参考资料，提前布局，提升配电网接纳能力。

　　正确认识基础管理的重要性，努力从基础管理中要效益。基础管理做得好，可以提升指标带来效益，避免成本浪费。各级管理者不能因为基础管理欠账多、难度大、耗时长而选择视而不见。特别是在领导干部轮换机制下，抓基础管理有时就像“栽树”，难于见成绩，但我们一定要树牢“栽树是最大的成绩，不是乘凉”的政绩观。

张媛媛