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重协同有预控好执行――记厦门电业局强化物资精益化管理

  2013-01-14 16:58:20    来源:辜明娴 
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电力18讯:    10月16日,福建厦门电业局同翔配电运维所员工李辉腾根据该局每周定期发布的物资领料预警信息,前往物资仓库领取低电压改造工程所需的56米电缆。同时,厦门电业局物资公司办理出库手续,运检部、财务部通过ERP系统,查看到该工程的实时物资消耗进度,并开展动态跟踪,督办后续的结算业务。这是厦门电业局物资精益化管理协同机制高效运转的一个缩影。

  “物资精益化管理协同机制通过《物资专业指标管理办法》得以落地和固化,覆盖物资管理9大关键业务18项指标。”国家电网公司物资专业领军人才、厦门电业局物资公司副经理洪健说,“《物资专业指标管理办法》的亮点在于对国家电网公司物资集约化管理要求进行细化、提炼,并结合厦门电业局具体情况,将‘办法’做成一个‘重协同’、‘有预控’、‘好执行’的操作范本。”

  专业统筹 重协同

  “服务讲究集成,管理讲究集约,每一项物资指标都‘牵一发而动全身’,只有各部门相互配合,才能真正提高物资供应服务水平。物资供应保障做好了,又会反过来促进各专业集约化管理水平的提升。”洪健说。

  厦门电业局在构建物资精益化管理协同机制的过程中,精心梳理每项物资指标所涉及的流程环节,找出相应的责任部门、配合部门,对各部门工作提出“刚性”要求,加大激励和考核力度,建立起物资需求、指标管理、执行、配合等各部门协同共管机制,从物资专业出发,促进各专业的同步发展、平衡提升。

  洪健以“采购及时性”指标为例,说明了物资精益化管理协同的重要性。采购流程包括设计选型、物资申请、审核、委托采购等环节,各流程节点环环相扣,上道工序质量直接影响下道工序进度,流程涉及设计、物资需求、项目管理、物资管理等部门。因此,厦门电业局在《物资专业指标管理办法》中明确了各相关部门在各环节的责任和工作要求,对各节点工作均设置了严格的时限,促使各部门针对可能引起“超期”的隐患因素,主动采取相应措施,从而有效促进了“采购及时性”指标的提升,带动物资供应链全过程高效运转,并从物资保障的角度,缩短了整个项目竣工投产的周期。

  分解目标 有预控

  只要做到细化分解年度目标,提前预控,指标管理部门就不会到考核期末措手不及,执行部门也避免了“临时抱佛脚”的紧张和“不知不觉”被考核的尴尬。

  为了使物资管理工作更加从容,厦门电业局将物资指标评价考核周期从以前的季度考核缩短为月度考核,做到每周通报、预警、督办,每月点评,对工作排名靠前的部门进行月度通报表扬,对排名靠后的单位予以关注和指导,帮助其及时协调解决流程障碍,并通过开展阶段性的经验交流活动,促进各专业持续改进。

  10月15日,厦门电业局物资供应公司配送专责林滨强通过电话询问了9月份到货的5台630千伏安变压器安装调试后的运行情况,提前搜集产品质量监督数据,为完成好月度“产品质量监督完成率”指标做好预控工作。

  厦门电业局物资供应公司配送(质监)专责毛建敏介绍道,该局针对提升产品质量监督完成率采取了一系列预控措施:每周收集物资设备在安装调试、运行过程中的产品质量数据,对设备质量进行抽检,及时将发现的问题反馈给供应商,建立质量监督信息与合同履约付款、供应商绩效评价、招标采购的联动机制,达到督促供应商快速解决问题、保证产品质量的目的。此外,厦门电业局还将相应信息记入供应商档案,为下次招标采购提供参考。

  “这些措施不仅是提升月度物资指标的预控措施,更为强化设备全寿命管理、提升电网运行管理水平提前做好质量预控。”毛建敏说。

  化繁为简 好执行

  “自从有了《物资专业指标考核管理办法》,再也不用翻箱倒柜找文件了。”厦门电业局物资计划管理主办曾雪芳说。以前,物资管理文件多且分散,而且管理要求相对模糊,专业术语多、标准不好理解和执行,物资管理的指导、协调、激励作用难以发挥。

  8月份,厦门电业局把之前分散在各专业文件中与物资管理相关的要求进行系统梳理、提炼、融汇、整合,化繁为简,制定出《物资专业指标管理办法》,使物资管理工作有了系统、简明、易操作的参照依据,并从“管理规范性”“管理成效”“管理手段”3大类18项重点指标入手,覆盖物资计划管理、采购管理、合同管理、仓储管理、配送管理、质量监督管理、供应商关系管理、废旧物资处置管理和应急物资管理等9大关键业务,逐一明确目标要求、严格指标时限,细化职责分工,量化评价考核标准,规范考核程序。在《办法》中,哪些因素可能影响指标,哪些情况会被扣分,每种扣几分,都有明确规定,使执行者、管理者心中有数,物资管理因此变得“简单”起来。

  在实施物资精益化管理协同机制前,对“供货及时性”指标的考核标准计算过程繁杂,指标执行部门对其并不敏感,指标执行起来有点“雾里看花”的感觉。如今,厦门电业局构建了物资精益化管理协同机制,从复杂的算法中抽取关键因素:“合理供货周期”――每超期一条都有相应的考核标准,还规定对“缩短合理供货周期一半以上,保证重点建设项目需要应急供货”的项目给予适当的奖励。这样,物资需求部门和供货部门就能更加主动地结合施工现场安装进度,互相畅通实际需求的到货信息和供应商实际产能信息,根据轻重缓急“一对一”地制定供货计划,重点突破催交催运难题,该局“供货及时性”指标得到明显提升。


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