国网甘肃省电力公司探索基建标准成本管理规律

电力18讯：    国网甘肃省电力公司于2012年启动了基建标准成本试点工作。天水供电公司作为3家试点单位之一，探索基建标准化成本管理体系，建立信息传递及时、工作相互协调的管理模式，追求财务管理的纵向集约、横向融合……“标准成本管理”正由一个新鲜词汇逐渐成为该公司财务集约化管理的核心内容。

　　网格式指标体系全面覆盖

　　基建标准成本是按照支出标准计算实际工程标准，由此形成完整的标准成本体系，依据与通用造价的对比关系，合理测算初设概算内控系数，确定工程概算内部控制目标。目的在于发挥其在编制资本性支出预算和融资计划、助编概算内部控制目标、控制工程结算、审核竣工决算、评价工程造价、防范工程风险等方面的作用，有效控制工程成本。

　　天水供电公司基建财务专责邱玉林说，该公司在基建标准成本试点实施项目设计、开发与应用中秉承了易用性、可配置原则，在信息系统中落实基建标准成本各功能点时，优先考虑内控目标对项目成本控制的灵活性，即对项目类型、控制层级、控制方式、控制时点和审批节点等功能进行可配置化设计，保证信息系统功能满足国家电网公司信息化保障方案的要求。

　　天水供电公司在基建标准成本试点中重点测算内控目标，将测算对象确定为变电、送电等单项工程。通过测算，在该公司承建的新兴110千伏送变电工程试点项目中，变电工程内控目标较批复概算下降2.5%。

　　“试点半年多来，天水供电公司建立起了覆盖全面的网格式指标体系，包含纵向、横向、时点等一系列指标，从不同角度、不同阶段对工程管理情况进行量化，在实现更广范围控制的基础上，保证工程款支付、工程结算、竣工决算、转增固定资产等工作及时有序完成。”邱玉林说。

　　多方协作全程闭环管理

　　目前，供电企业工程管理模式是由各相关部门分工协作，由发展策划部负责前期规划、立项，基建部门负责工程建设管理，财务部门负责项目资金的筹措、拨付、使用及决算。在这种模式下，工程财务管理各项职能分散在多个部门，不利于企业资源的统筹安排。在试点初期，天水供电公司关于基建标准成本的所有工作基本上由财务资产部完成，就出现了财务部跟踪督促工程管理的情况。而该公司组建了基建标准成本体系建设组织机构后，这一问题就迎刃而解。

　　天水供电公司设计的基建标准成本管理体系涵盖财务、基建、发展、物资、信息等各部门，包括自上而下的不同层级，确定了投资计划与资本性支出预算、概算管理、招标采购及实施、工程结算、竣工决算等环节的管理内容和工作流程，最终实现工程建设的全过程管控。在执行过程中，该公司优化、固化工作流程的关键环节，形成完善的业务流程闭环管理。同时，应用规范化的业务流程，按照设定的时间节点来控制，部门职责更清晰，业务运作更顺畅。

　　该公司突出标准成本管控思想，细化项目管理内容和预算管控，使财务部门对工程其他费用实现可控、能控。可以说，标准成本管理在成本与设备之间架设了桥梁，使生产部门与财务部门的沟通配合更加顺畅。

　　信息平台提供坚强支撑

　　2012年7月，国网甘肃电力基建标准成本信息化支撑系统上线，天水供电公司已在套装软件系统中完成造价内控目标的布置工作，并将完全依托系统功能完成工程管理各环节的控制、管理和分析。借助ERP系统进行项目成本控制，该公司取得了基建标准成本的技术支撑。同时，通过ERP信息管理平台的线上预警控制功能，减少线下管控差错；发挥协调办公平台信息化功能，实现工程预算备案在线审核审批，提高工作效率；完成省公司工程财务管理ERP系统应用安排，实现内控目标的分层级线上控制，保证管控流程各环节高效、有序运转。

　　通过半年多的试点，天水供电公司标准成本工作已在预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程得到了充分应用，基本实现了财务对工程事前、事中、事后全过程预算管控。实践证明，推广应用标准成本，可以找出经营管理过程的关键点和控制点，持续、有效地优化成本。