管理链条延伸 财务集约迈大步

电力18讯：    
　　在深化财务集约化管理过程中，河北大名县供电公司紧抓供电所预算管理这一关键点，创新工作方法，强化现金流量管控，以标准成本为抓手，不断完善考核机制，实现了企业预算资源的有效整合，延伸了预算管理链条，使企业财务集约化及乡镇供电所管理水平大幅提高。

　　建立新坐标 用好导航仪

　　为了提高供电所预算管理的科学性、规范性，大名县供电公司通过对供电所人数、管理的电网设备数量、供电户数、供电范围、办公设施实际情况的分析，结合每个供电所近三年来的实际数据，以成本费用为“坐标”，根据供电所成本费用的性质进行动因分析，建立了完善的供电所标准成本体系。

　　由于标准成本是根据电网企业生产经营活动已经达到的技术和管理水平，对电网生产经营过程中各项标准作业活动进行精确调查分析和技术测定，最终确定的最优成本消耗标准，因此该体系的完善也为供电所日常经营管理提供了一个更加科学的尺度和依据，员工们都形象地称它是供电所预算管理的“导航仪”。

　　在为供电所车辆燃油费编制预算时，先由各供电所测算出车辆每个周期行驶的里程数，根据百公里燃油量和燃油价格核定出每辆车的燃油费用预算；供电所电费，先由管理单位根据用电设备台账测算出总负荷数，并根据用电设备的利用时间测算每个供电所的电费预算；办公用品费，主要包括笔、纸张、计算器、档案盒等，经管理部门测算统一各供电所标准为10元/人・月……

　　正是有了标准成本体系这一“导航仪”的支撑，供电所每一个人、每一台设备、每一个项目的费用归集，只需做到量的控制，工作变得更轻松高效。

　　“借助供电所预算指标模型，我们还建立了供电所预算管理的监控和预警机制，实现了供电所生产经营事前计划、事中控制、事后计算的有机结合，达到了对成本控制和业绩考核的目的，也提高了管理部门的责任意识。”大名县供电公司财务部主任张山峰说道。

　　拓宽两条线 抓好关键点

　　为加强供电所现金流量预算管控，大名县供电公司拓宽了供电所“收支两条线”的资金管理内容，紧抓现金流量预算管理的两个“关键点”――现金流入管理与现金流出管理，做到了现金流量的可控、能控、在控，实现了资金的集约调控，确保资金预算有效执行。

　　“针对电费回收问题，我们推出银行代收业务。用电客户只需与金融机构签订一份储蓄代收电费协议，并在银行机构开立结算账户，由银行定期进行划账即可。这样一来，上万户电费就可以在瞬间进行归集，真正实现电费回收‘一键结零’。这也方便了客户，简化了交费流程，实现了供电企业与用电客户的双赢！”谈到对现金流入的有效管理，大名县供电公司财务部副主任董丽霞兴奋地说。

　　在现金流出管理方面，为实现资金支出能够得到适时控制，确保月末存款余额控制在额定余额范围内，大名县供电公司要求供电所每月上报月度现金流量预算，并提交资金需求计划。资金需求申请表更是对月度现金流量预算进行了细化，内容包括了项目可研情况、资金需求测算过程、项目总额、付款计划等具体业务明细，同时要求申请部门负责人、申请部门主管经理、财务部门、主管财务经理及供电公司经理依次填写相关意见，逐级监控资金流向，实现对资金支出的严格管理，加强供电所现金流量的预算管控。

　　激活能量源 强化执行力

　　预算管理是否能收到实效，刚性执行是关键，而执行人员的主动性和积极性则是保障工作顺利开展的能量源。为激发员工的主动性，大名县供电公司积极拓宽管理思路，建立完善的预算管理考核制度，充分发挥供电所预算管理的激励作用，有效提升员工的执行力。

　　大名县供电公司将供电所预算管理主要指标完成情况纳入对供电所负责人年度业绩考核，考核指标覆盖了整个预算管理过程，预算日常管控的各个关键点也与业绩考核细则一一对应，实现了“数据有人负责、执行有岗管控、考核有制度保障”。

　　大名县供电公司副经理刘增印解释说：“预算管理考核制度规定了供电所重点费用预算执行偏差率不得超过正负2%，每超一个百分点要扣供电所专责2分、所长4分、管理部室专责1分；未按时上报供电所月度现金流量预算的供电所，扣供电所专责1分、所长2分、管理部室专责2分……每月由人资部门以预算考核告知书的形式在考核会上通报，评优评先，员工们不甘落后，积极行动起来，预算管理的激励作用大大增强。”

　　推行供电所预算管理，虽然只是将管理链条向前延伸了一小步，但整合了整个企业的预算资源，拓宽了财务集约化管理内容，提升了乡镇供电所管理水平。如今，大名县供电公司的业务人员越来越重视各个环节中所付出的成本和资金流向，全员财务集约化管理意识不断增强，预算资源得到优化配置，预算管控水平不断深化，逐渐形成了一个良性循环的常态机制。