建设流程型财务公司 有效提升经营管理水平

电力18讯：    中国电力财务有限公司落实国家电网公司开展管理提升活动要求，在行业内首次创新提出建设流程型财务公司的经营管理模式，并进行了一系列创新实践，取得了阶段性成果，有效提升了经营管理水平。

　　为深入推进资金管理平台建设，更好地服务国家电网公司深化“两个转变”、创建“两个一流”，中国电力财务有限公司借鉴商业银行先进经验，在行业内首次创新提出建设流程型财务公司的经营管理模式，并进行了一系列创新实践，取得了阶段性成果，有效提升了经营管理水平。

　　服务公司科学发展

　　流程型财务公司源于流程银行，是中国电财对企业架构和业务流程进行彻底优化设计，打破了科层式结构的壁垒；以客户为中心，满足客户多样化的产品与服务需求；纵向实现扁平化组织的业务垂直运作；横向塑造前中后台的专业分工协作；构建以全面风险管理为保障、以先进信息技术为支撑、以集团价值为驱动的国际一流现代财务公司。

　　推进流程型财务公司建设是适应国家电网公司改革发展的需要。国家电网公司“三集五大”体系建设全面推进，坚强智能电网建设、国际业务和新型能源交易业务发展十分迅速，直属单位改革重组面临更大发展，这对中国电财的资金服务和资源优化配置提出新的要求，中国电财以建设流程型财务公司为契机，创新体制机制，加快增强服务国家电网公司科学发展的能力。

　　推进流程型财务公司建设是适应金融市场改革发展的需要。从金融市场层面看，价格机制的市场化改革呼声日益增强，金融宏观审慎监管趋于更加严格，商业银行流程化改革正朝纵深推进，对中国电财传统业务发展模式和盈利模式将带来巨大的冲击，要求通过流程型财务公司建设提高业务创新能力和规范化发展能力。

　　推进流程型财务公司建设是实现中国电财战略发展的需要。近年来，中国电财明确了持续深入推进资金管理平台建设，建设国际一流“四型”现代财务公司的战略目标，流程型强调了财务公司管理效率和服务能力的提升，是从根本上解决制约企业发展体制机制问题的重大管理创新，是实现中国电财发展战略目标的基础，是中国电财落实国家电网公司管理提升要求的主要抓手。

　　探索创新发展之路

　　流程型财务公司建设的工作目标是积极构建企业级流程架构，科学完善体制机制，合理再造业务流程，不断提升信息化保障，逐步建成经营管理五大体系，即优质高效的客户服务体系、运转顺畅的产品运营体系、防控有效的风险管理体系、统筹协调的内部管理体系、安全先进的信息化保障体系。

　　科学设计企业级业务体系蓝图。以统一信息平台、统一管理标准、统一支撑服务为路径，优化设计管理模式、组织机构和流程，实现业务模块、管理模块和技术支撑的有序衔接和高度协同，科学构建具有前瞻性、全局性、协同性的企业级业务体系蓝图。

　　初步搭建经营管理五大体系。建设优质高效的客户服务体系，设计客户服务体系管理蓝图，优化管理模式和职责内容。建设运转顺畅的产品运营体系，界定产品运营体系范畴，优化业务管理模式，压缩管理层级，提高产品效率和效益。建设防控有效的风险管理体系，推进风险管理“联防联控”“协防协控”机制建设。建设统筹协调的内部管理体系，加强人财物集约化管理，提高内部管理效率。建设安全先进的信息化保障体系，加强信息化建设、应用和运维管理，提升信息化保障能力。

　　梳理优化业务管理流程。以集约化、扁平化、专业化为原则，推进五大体系流程梳理与优化工作，结合新形势对流程不断进行动态调整优化。2012年以来，梳理客户服务体系二级流程58个、产品运营体系二级流程154个、风险管理体系二级流程54个、内部管理体系二级流程120个、信息化保障体系21个，并对客户服务、产品运营等核心业务三级流程进行了细化。

　　逐步完善管理体制机制。科学优化管理体制机制，对原有的组织架构和管理模式进行必要的优化调整，完善岗位体系；研究界定三级管理界面，实现核心业务专业化、扁平化垂直管理；推进前中后台分离、后台集中作业、扁平化管理等问题研究，加强业务条线、管理条线纵向管理，实现业务统一规划和资源优化配置。

　　稳步推进建设成果应用。编写客户编码规则，实现客户编码规则在试点单位的初步应用。推进核心业务流程应用实施，在258个新建和优化流程中已应用215个；推进核心业务重要优化点应用实施，实现资金扁平化调度，推行存款准备金总部核算，完成贷款双签审批的设计与应用，实现电票业务系统上线应用，压缩结算运行管理层级，简化结算清算业务核算；实现外汇业务等信息系统优化功能实施上线。

　　提升经营管理水平

　　通过流程型财务公司建设，中国电财取得了阶段性成果。2012年，中国电财实现利润30.35亿元，创历史最高水平。资金归集率99.89%，同比提高0.91个百分点。结算业务笔数427.79万笔，同比提高12.83%。

　　核心业务竞争能力有效增强。加强资产负债管理，合理配置资金资源，强化资金集中管理；推进外汇业务、保理业务等新业务开展，主营收入稳步增长；积极探索短期资金运作渠道，大力开展货币市场基金投资、同业拆借和债券回购业务，短期资金运作进一步加强。

　　服务能力显著增强。建立健全协同运作机制，提高资金配置效率和效益；开展外汇业务，提升服务国家电网公司国际化水平；构建顺畅高效的企、财、银合作关系，提升服务客户能力；加快构建统一客户服务体系，自身服务质量有效提升。调整客户服务组织机构设置，强化客户服务职能，实现客户服务与核心业务的垂直专业化管理，实现客户服务与产品运营的协调运转。

　　管理效率显著提高。加强创新机制建设，形成横向协同、纵向贯通和资源共享的管理界面。推动核心业务扁平化管理，实现部分核心业务从三级管理向两级管理过渡。加强运行机制建设，推动资源集中管理和优化配置，提升管理效率。加强内控机制建设，健全统一规范的制度和标准体系。加强考核机制建设，强化薪酬激励作用，提升员工的工作积极性和主动性。

　　风险防控更加有效。畅通外部融资渠道，推进信贷资产回购业务，严防流动性风险。规范操作流程，加强应急管理，严控操作风险。修订完善制度体系，强化制度执行，加强合规风险管理。强化授信管理，严格信贷审批，加强信用风险管理。优化投资决策流程，强化市场分析预判，有效防范市场风险。