广东电网东莞供电局成本均衡开支实现首季“开门红”

　　项目思维

　　精益管控有成效

　　近年来，东莞供电局通过从多方面多角度入手抓成本均衡开支，成本均衡性有所改善，但总体水平仍然较低。为此，东莞供电局按照供电成本均衡开支“补短板”工作要求，充分借鉴基建、生产领域项目化管理经验，推进成本开支过程管理“项目制”，进度和节点监督实行“工期制”，责任目标分解采取“项目主人制”，在今年首季实现了成本均衡开支“开门红”。

　　按账面数统计，今年第一季度同比去年同时期，该局供电成本合计完成广东电网公司已下达预算的比例提高8.99个百分点。其中，可控供电成本预算完成率提高7.68个百分点;不含职工薪酬的可控供电成本预算完成率提高13.89个百分点，提高5倍有余。

　　设“小目标”

　　目标设定有说法

　　去年，“小目标”一词刷爆了互联网+社交平台。东莞供电局财务部预算管理分部主管卢键明表示：“我们的小目标就是今年一到四季度可控供电成本开支要达到10%，40%，70%，100%。”根据该局前3年可控供电成本历史开支情况，参照全省先进地市局水平，制定总体供电成本季度预算目标，这些“小目标”并不是凭空而来，而是有根有据有说法。

　　“各成本归口管理部门结合年度业务实施计划，以‘小目标’为依据，从上而下逐级再分解为一个个微目标。”卢键明介绍道。据了解，各预算执行单位根据全年目标任务及时制定“蹦一蹦、跳一跳”就能够得着的“微目标”，并细化到各个月份，各个项目，然后逐级上报审核，确保目标设置科学合理。同时，该局财务部、设备部、市场部发布了《2017年供电成本均衡开支专项工作方案》《东莞供电局推进生产及其他技改修理项目均衡规范实施专项行动工作方案》以及《关于做好营销项目均衡开支的通知》，扎实做好全年均衡开支工作策划，并建立了红黄牌举牌规则，为项目进度、项目规范性制定了明确的监察机制，确保为开支目标“保驾护航”。

　　实行“主人制”

　　过程管控有门道

　　目标定了，那如何确保实施过程不走过场，取得实效呢?

　　“我们借鉴基建、生产领域项目化管理经验，将各成本分解成一个个项目，辅之管理界面、数据统计口径、反馈时间等内容。”卢键明说，该局设立供电成本均衡专项工作组，分生产成本、营销成本、其他成本以及成本核查4个专项小组，类似于项目部职能，督导监控各成本项目，确定预算执行工期。具体而言，各供电成本均衡专项工作组实行按点监控管理模式，将监控对象明细到各二级机构和分局，逐个调查、分析影响进度的具体原因，并逐个单位解决。对每一个修理项目实行“主人制”，落实责任人，制定项目实施计划和关键监控节点，跟进项目用款进度。

　　成本均衡开支落地是各预算执行单位的工作要求。今年3月份，该局财务部还组织专项工作组召开集中审查会，为成本均衡开支问题把脉问诊。各归口部门和执行单位的直接沟通，对各执行单位开支计划“诊断”，使各执行单位进一步明确了各业务开展的门道，确保工作开展更加满足要求，避免方向偏离。同时，各单位也向专项工作组反馈了工作中的实际困难，提出需要专项工作组协调解决的问题。“双方共同确定的成本月度执行计划，兼顾了有效性和公平性，便于后续进度监控，为做好全年均衡开支工作奠定扎实的基础。”该局办公室后勤及资产专责于捷表示。

　　建“费用性项目库”

　　推动实施有改进

　　成本均衡开支的重要前提是项目均衡实施。“我们以项目储备库作为成本均衡管控中的预算调配工具，尤其是对于修理项目。上年年底我们提前下达了两批修理项目预计划，合计1349项，为提前开展项目前期工作提供依据。”卢键明说。“费用性项目库”的落地应用，不仅前期工作周期至少可以缩短一半，也能及时替换进度滞后的项目，提高预算整体完成率。

　　同时，该局设备部在2016年优化了招标模板，实现了框架招标结果的跨年延用，解决了年初招标空档期导致成本无法开支的问题;市场部运用营销与财务的月度对账机制，督促电费代收手续费和POS机收费手续费按季度及时结算，还设置了计量项目物资临时仓，将计量物资管理方式由原来储备物资转变为项目物资管理，提高了项目实施进度;办公室统筹开展物业管理费结算工作，减少基层单位及财务部门工作量，优化结算流程，确保每月按时结算。

　　(王启乐 陈瑜)