通化供电"目标+指标"提升企业管理水平

　　中电新闻网讯 通讯员 盛春喜 报道 截至8月底，同业对标综合评价从三年前全省排序第9位，提升至第5位；管理评价从三年前全省第6位，提升至第2位；同业对标全省第4位，实现了企业整体管理水平和发展质效持续提升。这是国网通化供电公司实施“目标+指标”管理体系三年以来，取得的骄人成就。

　　统筹整合  明确方向

　　三年前，该公司面对各项目标和指标位居省公司中下游，不与企业规模相匹配的情况，大胆提出以目标和指标为突破口，全面对各项指标和目标进行统筹整合，建立完整的目标指标管理体系，力争三年打个翻身仗。

　　科学合理的目标指标是有效管理的前提和基础。该公司借鉴国际通用的“SMART”原则（即充分考虑指标设计的时效性、易观测性和考量性，确保所设计的指标便于操作和管理），确定从部门（单位）到岗位的各级目标和指标。按照目标管理基本原理，该公司将企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、工作目标等进行统筹整合，制订出公司年度经营活动所要达到的总目标，然后由上而下层层落实，上下级的目标之间按照 “目的一手段”关系链接，每一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段成为下一级的目标。逐级顺推，直到作业层的岗位目标，从而构成锁链式的目标体系。实施中以目标为导向，按照目标体系完善组织机构，落实和界定工作职责，执行分级推进和流程监控预警，并依据各级目标实现成果对各个部门（单位）以及各个岗位进行考核、评价和奖惩。

　　该公司对现行涉及目标指标体系的规章制度进行梳理、补充和修订，出台《工作目标考核管理办法》，细化10类目标的考核分值，将目标指标完成情况与部门、个人绩效挂钩，突出正向激励很快。该公司组织19个部门和业务支撑机构细化分解省公司下达的37项指标、196项目标，逐项制定完成和提升排名目标，并印制成工作手册。

　　加强管控  有序运转。

　　体系建立了，如何管控才能确保体系有序运转，该公司组织各部门和单位从“目标进度、同比推进、标杆进展”三个维度，按时间进度细化到月（季）度里程碑计划，促使指标与目标管理的相互融合提升。

　　该公司将目标指标、措施管理纳入专业重点工作，实行同部署、同检查、同考核，制定部门目标和指标实施攻略，应用运监手段，加强全过程管理，对指标体系实行常态化监控。针对运营监测发现的142条对标指标或关联因子指标异动，向指标管理部门下发预警通知单120份，实时跟踪指标完成情况，及时诊断分析指标异动因素，制定整改措施并跟踪落实情况。

　　该公司对目标体系实行月分析通报制，每月发布工作简报，对目标指标完成、预警和通报、奖惩考核、监督检查、指标完善提升落实等情况进行发布。利用目标指标进度工作展板，对落后目标督促提高，形成闭环管控。通过采取“包保责任制、分解指标制、常态管控制、绩效考核制”的“四制”管理，做到每个环节都能控、可控、在控，实现由重结果向“过程+结果”并重转变，推动体系运转有序。

　　精益管理  取得实效

　　工作中，该公司成立了工作目标指标管理考核领导小组，修订《工作目标考核管理指导意见》，细化10类目标的考核分值，建立分层级、分类别、分权重的考核机制，将体系实施与推进经营质效提升相结合，对完成任务、绩效贡献大的部门在薪酬分配、评优评先等工作中予以倾斜，现已对完成目标指标任务的3个部门奖励6万元，对未完成1个部门考核0.2万元。

　　该公司将体系实施与推进经营质效提升相结合，细化基础管理，以座谈形式开展“职能部室主要负责人讲指标”活动，通过各指标责任部门负责人从指标概况、同比变化、如何契合公司要求，以及本专业现状、风险预估、长短期目标、相应措施等方面进行讲解，着力解决瓶颈和短板问题，制定挖潜提升措施，强化同业对标管理。开展经营诊断分析，促使指标与目标管理的相互融合和提升，实现了经营质效的稳步提高。各专业部门结合年度重点工作，以目标指标为抓手，优化组织架构，理顺业务流程，完善标准和规章制度建设。该公司发展策划部通过设置四级线损领导和管理组织架构，健全统计、分析、整改、评价一体化基础资料体系和管理体系，严格执行“三会一查一考核一通报”的日常管理制度，实施“双指标”和“五类台区划分法”考核，形成了包含各专业、覆盖全网络、涵盖全过程、全员参与、职责明确、流程顺畅的全过程线损管理。进一步捋顺了流程，统一了标准，强化了管控，提升了效率，提升了线损管理精细化水平。

　　三年来，该公司不仅经营质效得到提升，企业负责人业绩考核指标多数居前，而且还荣获全国文明单位、全国“五一”劳动奖状，连续12年蝉联全国“安康杯”，荣获“连胜杯”称号。

周小博