富源供电公司用活绩效管理促进管理提升

　　中电新闻网讯 通讯员 邓莹 李娜 报道 富源公司以提升公司基础管理水平为主线，结合划小工资单元和岗位绩效考核，强化过程管理和绩效导向，紧密结合公司实际，把安全生产、党建暨党风廉政建设、常态创先工作融入到公司各项生产经营活动当中，把绩效管理作为推动工作落实的重要抓手，有效促进了各项工作的落实。

　　公司组织绩效严格遵循四项管理原则：一是提升管理，量性结合。以常态化开展创先工作作为取向，充分体现以提升管理水平为重点，通过定量和定性相结合的绩效评价体系来反映公司常态化创先工作业绩。二是统一规范、归口管理。绩效评价体系需在全公司范围内尽量统一，具有相对的可比性和稳定性，按照“谁管理、谁负责”的原则，各归口管理部门是绩效目标、指标管理和应用的主体，对归口管理的各项绩效目标、指标负责。三是开放可比、客观实用。绩效评价体系建设需要全员参与，上下互通，各项绩效目标、指标的设置应有横向可比性，且计算方法和结果完成透明，指标客观易测，定义明确清晰，指标约束条件的界定应在组织职责可控范围之内。四是自我评估、持续改进。通过对指标的完成值与计划值相比较，与历史值比较，与同行比较，对指标体系进行动态的自我评估，根据评估结果进行相应调整，以实现持续改进的目的。

　　公司组织绩效严格实行五项考核原则：目标与过程考核相结合原则、定性考核与定量考核相结合原则、及时兑现原则、分类考核原则（把被考核部门、单位分为专业管理类、综合管理类、二级单位类、供电所类四类分别进行考核）、突出重点原则（突出“安全”、“党风廉政”两条底线，各项工作全面常态创先）。

　　很多时候，我们习惯于在制定目标后就等着收网，以前后收账的形式来实施目标的监督，完全忽视了目标实施过程中，管理者应做的协调、指导、监督和控制的责任。为了克服这一弊端，富源公司在年初制定组织绩效考核管理办法时充分考虑加强过程管控，将过程管控指标化，把过程管控指标及工作任务要求纳入考核指标体系，绩效目标实现过程的管理。当部门的某个时段的目标发生偏离，管理者能及时干预和采取改善的措施的话，在一个较长的时间段（例如一个月、一季）还能让目标处于受控状态。同时，公司搭建横向、纵向通畅的协作配合渠道，各单位按照“创先工作横向纵向协作与配合评价表”，对其他部门（单位）的创先工作配合情况进行评价打分，推动了跨部门、跨单位的协同作战，保障创先行动计划过程管控不落空。

　　在绩效考核结果运用上，公司定期发布组织绩效考评通报，根据通报反映出的问题及时发现实际绩效与绩效目标之间的差距，督促为获得更好的绩效而进行改进和创新。要求连续两个月组织绩效排名最后的部门或单位需全面进行分析，在月度绩效沟通会上说明原因，并制定相应整改措施。公司对各部门（单位）全年组织绩效得分进行排名，根据排名划分其对应的绩效等级，作为组织绩效考核兑现的依据。

　　富源公司通过科学的分解绩效考核目标，明确各层面的绩效考核要求，形成激励性与约束性并存的绩效考核体系，逐步建立起全业务覆盖、全过程管理、全单位参与的战略驱动型组织绩效管理体系。通过绩效管理促进公司价值创造、客户服务、内部运营、企业成长能力稳步提升，工作精简增值、运作高效协同，实现管理水平均衡发展。

周小博