论电力企业实施全面预算管理的必要性和具体措施

电力18讯：    摘要:当前,全面预算管理理念越来越受到重视,相当部分企业集团已尝试建立全面预算管理制度,并初见成效。文章分析了电力企业实施全面预算管理的必要性和作用,针对目前电力企业预算管理存在的问题进行分析,并提出实施全面预算管理的具体措施。

　　关键词:电力企业;预算管理;战略管理
　　中图分类号:F275文献标识码:A
　　文章编号:1674-1145(2009)27-0014-02
　　
　　全面预算管理(Comprehensive Budget Management)是依据企业决策方案的要求,对销售、生产、分配等活动确定明确的目标,并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表,借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案,统一以货币形式进行综合和概括,借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务;同时,又要以它为依据,作进一步分解、落实,使之落实到企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中,各自应实现的目标、完成的任务,并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。在当前和今后一段时期,电力企业实施全面预算管理具有重要的现实必要性。
　　
　　 一、推行全面预算管理的必要性和作用
　　
　　许多调查资料显示。当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法,经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。全面预算管理是市场经济的产物,推行全面预算已成为现代企业管理的一种国际惯例,它能加强财务监控,提高企业经营管理水平、经济效益和竞争力。在中国经济市场化程度越来越高的今天,企业经营过程中的不确定因素越来越多,企业经营管理理念中引进全面预算管理显得非常重要。

　　 (一)有利于企业计划工作的开展与完善

　　预算的基础是计划,实施全面预算管理可以促使企业的各级经理提前制定计划,能够将许多潜在的困难尽可能地事先预见,避免企业盲目发展,从而降低经营风险和财务风险。

　　 (二)有利于夯实企业战略管理的基础

　　全面预算管理服务于企业整体发展战略,为企业实施战略管理提供了基础条件。全面预算深入企业一切有价值的业务领域,以经营目标为纲,联动一切资源因素,以最优组合、最佳效率,充分发挥资源的乘数效应。全面预算积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性,尽可能规避风险、低效和浪费。全面预算总是以企业的战略为指导,高瞻远瞩,以长远思想来统帅企业的经济活动,促使企业稳定和持续发展。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作;利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任;有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。

　　 (三)有利于促进企业内部各部门间的协调和沟通

　　全面的预算可以使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系,明确各部门的责任,使每个部门、每个员工明确自己在一系列配套计划中的工作目标,便于各部门之间的协调,避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生,从而提高公司的工作效率,促成企业长期目标的最终实现。

　　 (四)有利于提高收入及节约成本

　　全面预算管理与考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出理性的分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。
　　
　　二、电力企业实行预算管理的现状及存在问题
　　
　　从1999年国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算管理开始,经过近十年的实践,电力企业已逐步建立起自己的预算管理体制,通过实施预算管理,提高了企业的管理水平,取得了一定的经济效益。但在实际工作中,由于电力企业存在着行业的特殊性,加上企业改制等实质性问题的影响,在企业具体执行预算管理的过程中,预算管理的科学性与合理性等方面还存在一些亟待解决的问题:

　　 (一)预算缺乏企业战略的明确指导

　　在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果。例如,目前投资活动的预算是电力企业预算管理的薄弱环节,对于投资这样的重大项目缺乏预算管理,说明企业对战略投资没有充分的事前规划,可能致使投资方向与电力主业失去互相支持,投资资金大量占用且难以产生预期效益。

　　 (二)预算管理缺乏整体观念

　　预算管理是在财务收支预算基础上的发展,其编制的基础是整个企业的各项经营活动,涉及企业生产、销售、成本、费用控制、资本性支出以及技术改造等方面,最终控制的是整个企业的经营管理,不仅仅是某个部门或某一方面的管理,因此,预算管理是一项全面管理行为,由企业最高管理层来领导,各职能部门来积极配合,才能达到预期的效果。目前我公司在预算管理的实施过程中,更多地注重会计行为,为预算而预算,忽视了相关单位之间的相互联系和配合,从而不能使企业的资源进行有效的配置和利用,影响了企业发展目标的实现。
　　 (三)预算管理的内容不够全面

　　目前,电力企业预算管理的内容只涉及财务预算和资本性收支预算,距离全面预算管理还有一定的差距。全面预算应当包括生产经营预算财务预算和资本性支出预算三个层次,预算指标也应该随着管理层次的变化,更加详细具体。

　　 (四)预算管理具有短期行为

　　 预算管理的特征之一就是具有战略性,首先要分析动态环境,包括国际、国内环境,政治、经济环境,金融、法律、自然环境等等,同时也要将市场和企业有机地联系在一起。预算必须考虑企业的生命周期,不仅仅是一个会计年度,或者是一个月。我公司实行预算管理,主要是针对企业年度经济活动制定管理制度,重视年度、季度、月度预算的编制,而忽视企业长期发展目标,使预算管理难以取得预期的效果。

　　 (五)预算管理缺乏规范的过程控制

　　 目前,电力企业编制的预算比较粗放、简单,而且随意性较大。一是不够细致,二是对预算管理还不够重视,造成对过程控制也不够重视。其结果是有些单位到年底为了完成下达的预算指标、倒算收入和成本、使一些收入和成本该进账的未进或不该进账的而进了账。

　　 (六)预算管理的组织体系不够健全

　　尽管从国家电网公司到各省、市自治区电力公司基本上都成立了以企业法人代表为首,由公司各部门负责人参加的预算管理委员会。但是,在实际工作中,很多单位的预算管理委员会并没有完全发挥其作用。同时,预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善,弱化了预算监督管理职能。
　　
　　三、电力企业实施全面预算管理的有效措施
　　
　　 (一)树立正确科学的全面预算管理理念

　　电力企业要有效实施全面预算,首先要树立正确、科学的理念,即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式,这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程,因此,全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息系统中,实现企业运行和管理的高度信息共享化。在预算管理的流程上,预算管理作为一种全面管理的行为,必须由公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

　　 (二)建立有效的全面预算管理评价考核体系

　　全面预算管理要求企业围绕实绩效益,考核预算结果,奖罚分明,因此,必须建立起相应的业绩评价考核体系。通过建立全面的业绩评价考核体系,形成一个深入到具体环节的管理网络,并从上到下逐渐加大非财务指标的比重。

　　在实际工作过程中,我们可以将全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位,按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个环节出现问题,都可以找到相应的责任人。另外,可以将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩,使全面预算管理与经济责任制有效结合起来,以便最大程度地调动每个岗位和员工的积极性和创造性,优化考核体系,确保电力企业整体目标的实现。

　　 (三)建立科学规范的预算指标体系

　　针对电力企业特点,在实施全面预算管理前,应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。这样,就可以全方位展示电力企业基本状况,同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企业,只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚,预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。

　　公司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点,但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。这套指标可以是从关键业绩指标出发或从利益相关者角度出发来建立。一些电力企业公司级评价可采取如下指标:供电(发电)标准煤耗率、厂用电率、售电量、机组可靠性指标、安全生产指标、利润总额、销售利润率、产品单位成本、资产负债率等。

　　 (四)建立强有力的预算执行监控体系

　　 预算是否严格执行,关系到预算目标最终能否实现。预算执行由操作人员来实施,操作人员往往处于组织的下层,对其控制也就成为预算执行的关键,从某种程度上来说,预算执行就是预算控制。首先,应对预算项目发生的过程进行控制。预算过程控制应设置控制点,每个控制点都应建立相应的授权、审批制度,并贯彻制衡原则,严格把关,做到不必要的支出尽量少发生甚至不发生,过程控制应作为电力企业控制的重要方法。其次,每个业务单元应有自己的主要目标驱动因素和关键业绩指标。最后,要对预算执行的差异进行分析,找出原因。
　　 (五)建立全面高效的预算管理组织体系

　　根据全面预算管理要求成立组织机构,从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。预算管理委员会是非常设专门委员会,对董事会负责,是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构;预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构,负责全面预算管理的日常工作;预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构,各二级预算单位(分公司、分局、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长,小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成。
　　
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