创建一流供热企业的探索与思考

【内容摘要】石家庄华电供热集团有限公司是中国华电集团旗下最大的供热企业，是华电集团在非电板块专业化、集团化管理创新的重要举措，承载着“创一流”和“树标杆”的重托。本文就供热企业如何在当前的行业背景下，以创一流为契机，整合内部、外部资源，推进管理创新，全面提升企业的核心竞争力进行了探索与思考。

2011年7月，由华电集团党组批准，华电国际主导，对石家庄区域供热资源进行整合，重组了原石家庄华电供热集团。重组后的供热集团供热规模超6000万平方米，总资产约30亿元，服务人口230万，是河北省会石家庄市的供热行业龙头,承载重大社会责任。

组建一年来，供热集团牢固树立价值思维理念，搭建两级管理平台，实现专业化、集团化管控，迅速扭转深度亏损态势，圆满完成了首个采暖期的供热任务，实现了提升管控、稳定队伍、确保安全、提高效益的组建目标。

在华电集团推进创建国际一流能源集团战略部署的进程中，供热集团充分认识到在供热板块创一流工作中当排头、树标杆、做示范，是义不容辞的责任。“创一流”是供热集团全力打造“华电供热”品牌形象，打赢扭亏为盈攻坚战的重要载体，是全面实现可持续发展的重要途径，是实现跨越式发展的良好机遇。

    一、创建一流供热企业必备的要素

创一流是一项系统工程，需要规范工作流程、明确工作标准，建立一套科学的管理体系。创一流是企业不断完善，不断进步，不断超越的过程，也是企业实现价值追求的动态过程。

作为中国华电集团旗下最大的供热企业，供热集团立志建设“设施强大、资产优良、服务优质、形象优美、员工幸福、行业领先”的一流供热企业。所谓的“一流”供热企业应具有四个要素：

一是“大”，供热规模大，设施强大，在业内具有举足轻重的地位，对行业的发展、进步具有引领作用。供热集团由六家供热企业重组而成，随着供热集团化管控模式的形成，充分发挥集群优势，实现资源共享、优势互补，充分利用集团规模优势，形成区域内供热政策争取的强大合力，提升在区域内的地位和话语权。

二是“强”，凭借优良的资产和供热结构，有持续稳定提升盈利的能力，不断创造不俗业绩，保持在行业的领袖地位。一流企业要以一流的管理创造一流的业绩，要以创造可持续价值为使命，以持续提升相对竞争力为目标，实现“管理最优化、效益最大化”。

三是“优”，服务优质、形象优美，为城市经济建设提供安全、优质、可靠的热力资源，有良好的品牌形象。要强化服务意识，构建和谐供用热关系，规范经营、讲诚信、重责任，得到社会广泛认可，建成受社会、受百姓尊重的现代化大型供热企业。

四是“先”，装备技术一流，行业领先，具有大胆创新、追求卓越、敢于超越的精神，有可持续发展的动力。强化一流意识，锤炼一流作风，创造一流业绩，既要不断超越先进，更要不断超越自我，通过不懈努力，依靠管理提升、技术进步、科技创新，做大做强供热集团，实现基业长青、科学发展、永续经营。

     二、影响创建一流供热企业的制约因素

    对照创一流的标准，我们认识到在供热集团成立一年来的经营管理实践中，受行业背景、历史遗留问题、管理不到位等因素影响，还存在一些影响安全、效益的突出问题，我们认真梳理出“政策、管理、观念”三大制约因素，并逐步探索有针对性的解决措施。

（一）政策因素

城镇集中供热是重要的城市基础设施，属于市政公用事业，当前供热成本高、效益差的问题尤为突出。

价格形成机制不完善、成本倒挂，供热企业陷入政策性亏损。目前供热集团执行的热价是由石家庄市物价局于2008年修定的，但近年来煤炭、水、电等能源及原材料价格猛涨，供热成本急剧上升，热价与成本倒挂，致使企业出现了深度亏损。供热集团组建前，2010年亏损2.05亿元，2011年亏损0.73亿元，造成公司负债过高，融资困难，资金严重短缺，制约了公司的发展。2011年7月供热集团组建后，强化价值思维理念，以调整结构、优化资产为着力点，经过一年奋战，取得了减亏1亿元的业绩，但要实现扭亏为盈的目标还需艰苦奋斗。

配套政策措施落实不到位，协调难。在城市集中供热实施中，在供热补贴、热源热网建设、新建建筑分户计量设计和二次网改造等方面遭遇了不少的阻力和障碍，难以协调。

热源能力不足，供需矛盾突出，安全供热形势堪忧。当前石家庄城市建设与供热能力之间的矛盾非常突出。目前，供热集团签约供热面积大于热源厂供热能力，供需矛盾异常突出，造成生产压力大，发展压力大。

（二）管理因素

十几年来，供热集团从无到有，从小到大，发展成为总资产约30亿，年营业收入近13亿元的特大型供热企业。在注重规模发展的同时，管理基础较为薄弱，管控水平与华电集团的标准要求还有一定差距，管理体系不尽完善，各项制度、标准、流程亟待理顺。

相应的管理技术手段未同步跟进，管网平衡自动化调整能力亟待提高。水网达到了一定规模，但调控手段未同步跟进，造成水网调衡难度大、劳动强度高、热耗指标高；汽网设施老化，健康水平低，供热结构性矛盾较为突出。

此外，股权有待于进一步整合。目前产权关系仍未最终理顺，在很大程度上制约了公司资源的进一步整合，对公司的发展形成了战略上的制约。

（三）观念因素

供热面对市场，在复杂严峻的生存环境中，供热欠费可以说是供热领域的一个“顽疾”。由于长期形成的福利供热制度影响，供热用户缺乏“热是商品、用热交费”的意识，收费难成为供热行业的普遍问题，一些用户常年恶意拖欠热费，加重了供热企业的负担。但是，由于供热关系民生冷暖，广受政府、社会各界关注，供热企业常以经济利益的让步艰难地履行着政治责任和社会责任，造成年年供热，年年欠费，虽然“年年欠”但还得“年年供”的恶性循环。

效益是企业经营一个非常现实的问题，企业要实现可持续发展首先要有盈利，要创造价值和效益，对股东有回报、有贡献，作为供热企业，“欠费不供热，供热不欠费”理应成为不可动摇的原则，这也是维护企业利益的坚强防线。

三、创建一流供热企业的科学谋划

    经过对供热集团面临的形势及存在问题的了解分析，在推进创一流工作进程中，结合供热行业特点，该公司深入挖掘“创一流”内涵，将华电集团“六个一流”延伸为“八个一流”，即资源配置一流，经营业绩一流，企业管理一流，装备技术一流，员工队伍一流，企业文化一流，服务质量一流，社会形象一流。这“八个一流”涵盖了“大、强、优、先”四大要素，也成为供热集团争创一流企业供热企业的切入点。

(一）思路清晰，勾画供热发展蓝图。

随着创一流工作的不断深化，该公司通过开展三项阶段性工作为企业发展勾勒出宏伟蓝图，推动企业的转型与升级。第一阶段，突出抓好供热安全，强化经济运行，推进技术升级，到2012年底彻底扭亏，全面实现由规模思维向价值思维转变，由粗放管理向精益管控转变，由亏损企业向盈利企业转变。第二阶段，在未来三年实现企业总资产、供热能力、盈利能力的整体提升，争创国内最优供热指标；完成、启动有关基础设施建设，实现热源的交流互备；完善机制、文化建设，提升员工幸福指数。第三阶段，以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，获得更高效率、更高效益和更强竞争力，实现管控水平、指标体系、盈利能力行业一流，构建供热新局面。

宏伟蓝图需要脚踏实地的行动支撑，创一流需要以超强的策略和有力的举措，以只争朝夕、时不我待的精神，攻短板、练内功，通过强化监督管理、提升员工素质，形成自下而上的自觉响应的常态式管理模式，达到管理的规范化和制度化，为实现“八个一流”做好准备。

(二）敢于亮丑，找准扭亏关键节点。

创一流实施的过程，是一个不足大暴露、工作大改进的过程，也是一个智慧大喷发、才干大展示的过程。供热集团以敢于亮丑的勇气全面查找工作中的问题，从外部环境上，寻求政策争取突破口，成立政策争取攻关组，向政策要效益；从内部因素上，深刻认识到生产管理手段的落后是制约企业效益提升的瓶颈，通过查找管理短板，找准扭亏为盈关键点，提出突破瓶颈三项对策，一是建设智能化热网，突破生产技术关，以自控手段助推各项生产指标的降低，实现管网运行的经济性。二是关停替代北城，突破源头亏损关，关停能耗指标高、亏损大的小锅炉，实现规模供热的经济性。三是推进股权整合，突破运营成本关，力争完成区域内股权整合工作，实现股权与管理权的统一，实现企业运营的经济性。同时确定2012年内实现“三个确保、三个力争”的目标：确保供热安全，确保扭亏为盈，确保队伍稳定、形象安全；力争完成中部区域智能热网建设，力争政策争取有新突破，力争完成第二阶段股权整合工作的阶段性目标。立足公司实际，着眼于管控能力、职工队伍素质、服务质量、公司美誉度和影响力快速提高等四个方面做足工作。

(三）活力释放，以管理创新力促企业发展。

创新是企业发展的不竭动力。该公司加大管理创新、技术创新力度，推进体制机制改革，有效整合管理资源，发挥集群效益，形成整体合力。

创新管理理念，提升管控水平，实现管理一流。加快配套制度、标准的建立和完善，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理由粗放型向精益化的转变；做好供热市场开发，优化市场结构，保持供热能力和供热规模的有效匹配，实现投资收益最大化。加大政策争取力度，发挥集群效应，提升在区域行业内的话语权，深入研究政策，切实把政策变成实实在在的效益。加强热费收缴清欠力度，推出热费预收“亮剑行动”，启动预收“流动红旗”周竞赛活动，助力企业扭亏为盈。

坚持技术创新，推动技术升级，实现装备技术一流。公司围绕促进安全供热、提高经济效益，全力推进智能热网建设及西部区域工程项目，实现热网经营的专业化；建立高温水网多热源联网运行，提高供热安全保障和经济运行水平；建立以调通中心为核心的运行管理体系和以管网所或检修公司为核心的检修管理体系；强力推进技术进步，探索研究新型热网施工技术、先进的计量技术，实现科技进步和现代化管理水平的全面提高。

创新人才管理，释放发展活力，实现员工队伍一流。该公司牢固树立人才是第一战略资源的理念，建立健全科学高效、充满活力的人才培养、配置、评价和激励机制，启动公司“全员培训年”计划，组织管理知识基础认证考试，提高员工综合素质。改革用工方式，突出业绩导向，发挥薪酬分配的激励作用，实现业绩考核“全覆盖”，强化责任追究，增强全员执行力。

    (四）和谐供热，实现“美誉度”与“幸福感”的双赢。

供热集团面向社会，服务千家万户，对外树立“华电供热”品牌形象，提升企业美誉度，是实现形象一流的基础。为此，该公司不断完善服务设施，加强“窗口”建设，更新服务理念，规范服务流程，尤其是“966366”供热客服专线在河北省会石家庄的亮相，实现了供热服务从内容到形式上的突破与创新，使“华电供热”品牌更加深入人心，温暖人心，树立起知名度高、社会美誉度高的现代化大型供热企业形象。

    企业为员工发展提供平台，员工为企业发展贡献才智。供热集团良好的社会形象和发展前景，增强了员工的归属感和成就感。该公司积极推进具有供热特色的企业文化建设，发挥企业文化的激励、导向、凝聚、示范作用，通过创一流工作，不断提升员工幸福指数。组织开展“创建学习型组织  争做知识型员工”活动，鼓励引导员工学习工作化、工作学习化，树立终身学习理念；做好思想动态分析，畅通员工诉求，解决好员工普遍关注的热点、难点问题和“一人一事”的思想问题。关爱员工，注重心理疏导和心理关爱，引导员工始终保持乐观进取、积极向上的状态；立足企业实际，丰富员工业余文化生活，陶冶情操，提升员工幸福指数。营造内、外和谐的良好氛围，实现企业美誉度与员工幸福感的双赢。

创一流工作是一项具有挑战性、探索性的系统工程，是一项长期的战略任务，创一流的精神实质就是追求卓越、不断超越的进取过程，是永无止境的探索和不甘落后的拼搏过程，我们将在企业创一流的进程中，发扬顽强拼搏的创业精神，发扬开拓创新的进取精神，瞄准目标、矢志不渝，艰苦努力、不断超越，为实现“设施强大、资产优良、服务优质、形象优美、员工幸福、行业领先”的一流供热企业的愿景目标而不懈努力。