人民电器：超越　心无界

电力18讯：    十二年前，人民集团刚成立时，只能生产几个品种的低压电器产品，起步晚、起点低、低子薄、名不见经传。1998年、1999年，先后重组兼并了浙江、上海的90多家小企业；2001年，又成功兼并江西变电设备总厂。由此，成为了跨省经营、门类齐全、实力强大的企业，跨入了中国企业500强行列。



    四年前，因发展太快，加上地域文化的差异，管理的局限和发展步子不协调的弊端开始显现：集团管理的目标偏重于财务结果，缺少战略思维；生产管理系统性不强，局限在狭隘的产品管理层次上；市场营销的方向只会依据国家电力设施投入的方向，去决定销售的重点，缺少按顾客需求和产品性能进行市场细分和针对顾客的个性化服务的策略。

    2004年,人民电器集团适时导入了卓越绩效管理，开始推广实施卓越绩效管理模式，确立了“强化科学管理，追求卓越绩效”的创奖方针。

    四年来，人民电器始终如一地追求卓越，致力于六方面的工作。

    一是积极开展学习培训，营造应用卓越管理知识的氛围。多次派员参加国家、省、市质协举办的培训活动，多次到获奖单位参观学习，多次聘请专家、学者讲课，多次进行相关知识的考核、考试。

    二是通过不断贯彻《卓越绩效评价准则》及其《实施指南》，通过争创浙江省质量奖并且在总结经验和持续改进的基础上，制定了一整套适合自身实际的自我评价体系，不断地进行自我诊断、自我修正。

    三是把具有自身特色的PCDM考核体系与卓越绩效评价体系有效结合，用卓越绩效评价准则指导工作、规范管理，在实际工作中不断完善和推广卓越绩效管理方法。

    四是把自主创新和卓越绩效管理相结合。在产品开发方面，实现了从被动“跟风”向主动考虑用户需求的转变。以前的产品研发大多是被动模仿，现在自主开发的专利产品已经成了生产出库产品的主流。在经营管理方面，对六西格玛、精益生产、平衡记分卡、ERP、HR、OA、电子商务等先进的管理手段，实现了从被动接受到主动接受、到自发地去不断深化的深刻转变，企业实现了由墨守成规到坚持创新的思想裂变。

    五是确实做到了“三个到位”，即组织领导到位、措施落实到位、绩效监控到位。

    六是坚持扩散和延伸卓越绩效管理原则，在利益相关方的各个层面，通过多种方式沟通，与相关方一起全面导入卓越绩效模式，营造出了“有情发展、无情管理、真诚合作、和谐共处”的发展氛围，提升了企业的竞争力。

    四年里，人民电器导入卓越绩效模式的过程，就是创新能力不断增强、创新机制和系统管理不断健全的过程。

    一是领导创新。在卓越绩效模式导入的过程中，人民集团领导带头践行卓越绩效管理模式，实破自我、不断创新。高层领导运用创新的思维，积极展开批评与自我批评，深刻反思、深刻解剖自身缺陷。高层领导深刻认识到，在世界经济高速发展的背景下，不论多么优秀的企业，都应该跟随市场的变化而变化，不断追求卓越，只有这样，企业才能立于不败之地。

    二是战略创新。人民集团在战略制定的过程中，充分运用发达的信息渠道优势，广泛收集内外部信息，为战略制定提供了分析依据。运用SOWT等分析工具，准确分析了行业竞争中的优势和机会，冷静判断出了自身的劣势及挑战。成立了战略研究机构，聘请专家参与战略制定，确保战略制定的科学性、准确性。

    三是营销创新。人民集团根据卓越绩效管理原则，重新对市场进行了细分，尤其是针对产品及顾客的需求进行了大范围、革命性的重新市场定位。为了更好地细分市场，从2005年起，人民集团每年都要开展“质量万里行”活动，行程数十几万公里，遍访的用户数十万人次，了解他们对产品的需求。人民集团每半年都要召开两次全国性、数十次地区性的营销研讨会，与顾客面对面进行交流，及时了解客户的需求，及时发现工作中的薄弱环节，发现问题，及时发现，及时解决，不断调整、持续改进产品定位和服务水平。

    四是资源创新。首先是人力资源的创新，针对企业高速扩张、发展迅猛的特点，人民集团依据中长期战略发展规划，制定了较为周密的人力资源开发和人才储备计划。实施了以人为本的长效激励机制，关注员工的提升与发展，帮助不同层面的员工，采用量身订做的方式，制定了符合个人实际的职业生涯规划，为员工的成长提供了广阔的发展空间。

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