蒋锡培不得不作的选择

电力18讯：    作者：语泽

　　什么才是最难忘记的？

　　对于残疾夫妇朱荣超、周艳夫妇来说，生命恐怕比其他人更加艰难。本来夫妻都是残疾人，可他们领养的女儿在8岁时还生了病毒性脑炎，经常昏迷不醒，反反复复地治疗，沉重的医疗费对于他们来说，越来越难以承受。

　　当江苏远东控股集团董事长蒋锡培得知这个事情，带头为他们的女儿进行捐款。在远东，朱荣超夫妇不仅有了稳定工作，每月4000多元的收入，家境的好转更让这对夫妻看到了希望，后来他们还生了一个可爱的女儿。

　　这点帮助对于远东控股集团这家年销售额过百亿的民营企业来说，可能并不算什么，但对于朱荣超夫妇，恐怕是难以忘记的事情。

　　帮助一个人并不难，可是在远东，这家拥有最先进电缆技术的企业，先后招聘了2000多名残疾员工，在职残疾员工1000余人，占到职工总数的四分之一，对于民营企业的老板来说，这恐怕不只是依靠税收优惠所能作出的选择。

　　但是远东集团并没有因为蒋锡培招聘残疾员工而停滞不前。2006年，远东控股集团旗下的电缆业务销售额正式突破100亿元，连续16年保持40%以上的高速成长，连续8年行业产销第一。一段时间以来，远东控股集团建立博士后流动站，花费巨资研发世界领先的新材料技术；做过钟表匠、白手起家的蒋锡培怎样才能把诸多常人看似矛盾的选择，做到和谐而统一？这恐怕是很多人想知道的。

　　四次选择

　　其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。

　　作为一家年销售额逾百亿的民营企业，远东更为有特色的是它在关键时刻，蒋锡培的四次选择。而也正是因为蒋锡培的四次选择，让几次濒临危机的远东转危为安，而他自己也被外界冠以“红色民营企业家”第一人。

　　从温州模式到苏南模式，从股份制企业到混合所有制，再到民营控股集团，其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。万向、沙钢、复星等民营企业也是沿着这条路径走过来的，只不过远东更为典型罢了。也正是这种典型性，让更多的企业家得以思考。

　　第一次改制是为了钱。修理钟表起家的蒋锡培在上世纪90年代初，已经颇有家资，在家乡范道乡也小有名气。1990年，范道乡搞了一个开发区，乡书记张伯宏找到蒋锡培，希望他在开发区办厂，于是蒋锡培筹集180万元，在开发区征地三亩，正式建厂。

　　由于创业之初资金不足，蒋锡培希望找银行贷款20万元，用作流动资金。但是银行坚决不肯贷款，没办法，蒋锡培只好请张伯宏出面给银行做工作，最后以乡财政做担保，才获得这笔20万元的贷款。

　　20万元虽然不多，但是性命攸关，这深深地触动了蒋锡培，在当时的社会环境下，远东如果单打独斗，难以持续发展，必须顺应环境，借助外力。于是1991年，蒋锡培主动向范道乡提出改制，要求将自办企业变为乡办企业，这与政府的想法不谋而合，于是蒋锡培被人称为戴上了“红帽子”，而这一戴将700万送给了政府。

　　上世纪90年代初，中国南方很多老板们先后戴上了“红帽子”，蒋锡培在当地第一个准时赶上了这趟车，初次改制，蒋锡培显露出良好的政策感觉。

　　在改制效应的推动下，远东得到了大量资金支持，1994年，远东销售规模第一次突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。但是，乡镇企业产权不清的问题逐渐暴露出来。

　　“由于产权不清，当时企业干好干不好，与员工利益不挂钩，那个时候政府提出要退出，我们其实是乐意的。”蒋锡培说。

　　于是，在政府文件下发后三个月，远东迅速完成资产评估，年末全面推行股份制改革，在宜兴市第一个摘掉了“红帽子”。此后的1995、1996年的生产效率得以爆发式增长――两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。

　　远东的发展让很多当地企业看到了里面丰厚的利润。在宜兴市官林镇，远东周围冒出上百家电缆制造车间，同质化严重。远东面临产品升级换代的必然选择，而这仅仅依靠老股东的力量无法办到。

　　这诱发了远东的第三次改制。远东首先考虑的是ABB、比瑞利、西门子等跨国公司，但是几轮谈判下来，对方提出的注资条件过于苛刻，在控股和品牌使用上都对远东不利，最后蒋锡培不得不放弃了跨国之路。

　　“1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个处长坐在我旁边，我们就聊起来。”蒋锡培说。

　　聊天中，蒋锡培得知国家电力公司、华能等国有大型电力企业正在寻找配套的电缆电线生产企业，这一消息对蒋锡培来说就像一剂兴奋剂，随后，远东展开了艰巨的合资攻关行动，先后谈判16次，国电、华能等专门从北京聘请会计事务所对远东资产进行了长达半年的评估，结果是比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了国电、华能的投资信心。

　　于是，1997年4月19日，国电、华能等四家大国企与远东正式签署协议，在原远东基础上，由华能、远东、华电、中