[视点]：海外并购有些匆忙有些艰难

电力18讯：    本网记者 井然

    国内企业选择到海外进行并购，已经成为这些企业进入或开拓海外市场、扩大国际化经营战略的一种必然选择。有资料显示，２００３年中国公司的海外并购开支达２８．５亿美元，２００４年则接近７０亿美元，２００５年突破了１００亿美元。在这种选择越来越被国内企业所青睐的同时，这些企业以前未遇到过的新问题也随之产生，而其中有些问题是并购双方所共同面临的。应当承认，国内企业选择海外并购这条道路是他们走出去的最终选择。但如何解决好出现的难题，对于中国企业走出去后走好、走稳，起着举足轻重的作用。
　　
    我国境外投资

　　以制造业为主９月４日，商务部、国家统计局联合发布了《２００５年度中国对外直接投资统计公报》（非金融部分）（以下简称《公报》）。《公报》显示，浙江、广东、山东、江苏、福建、上海、黑龙江六省一市的境外企业数量占境外企业总数的五成，其中浙江省拥有境外企业１２３８家，占总数的１９％，居全国首位。２００５年，我国对外直接投资净额（以下简称流量）１２２．６亿美元，同比增长１２３％，其中新增股本投资３８亿美元，当期利润再投资３
２亿美元，其他投资５２．６亿美元；截至２００５年底，我国对外直接投资累计净额（以下简称存量）５７２亿美元；２００５年我国对外直接投资流量首次超过１００亿美元，通过收购、兼并实现的直接投资占到当年流量的一半。
　　不过，我国境外投资还是以制造业为主。根据《公报》统计，投资到境外制造业的投资主体占到投资主体总数的五成半，主要分布在通信设备、计算机及其他电子设备制造业、电气机械及器材制造业等。另外，浙江省的境内投资主体数量居全国首位，共９４９家，占境内主体总数的２３．６％。
　　
    海外并购遇难题

　　整合难。就目前国内企业并购国外企业的情况来看，多数情况下国内企业都选择了并购国际知名公司或者某些地区的知名公司。例如，联想并购ＩＢＭ、ＴＣＬ并购汤姆逊和阿尔卡特等。国内企业并购国外企业后，首先带给双方的是国家文化和民众观念上的差异，同时还有诸如语言、法律等方面的问题。其次，由于这些公司本身所处于发达国家，当被一家发展中国家企业并购，被并购方的员工难免会出现一种恐慌，更会为公司的前景和自己的前程担忧，同时也易产生对于现在管理当局的抵触。最后，由于并购方和目标企业在管理方式和管理机制上存在差异，也相应会出现整合难的问题。
　　财务风险大。从目前现状来看，国外知名公司的并购成本较高，而出于战略上的考虑，国内企业需要进行并购就会花费大量的资金。当然，目标公司作价的多少和很多因素有关系，并且比较复杂，其中如无形资产的定价这样的问题就很难界定，信息的搜集也相对困难，这对于国内公司来讲，在作价的过程中会处于劣势地位。不仅如此，在完成并购以后，并购方还要有一系列的资金投入。现实的状况是，我国企业并购的国外众厂商，要么是巨额亏损，要么是该企业集团一部分业务正在走下坡路。国内厂商接手之后，还要面临补亏的风险，这对于一些资金原本不丰裕的并购方来讲又是一种严峻考验，企业的财务风险明显要加大。
　　人才缺失。国内很多企业实施海外并购的一个很重要的目的是想获取目标企业的研发力量和销售渠道，而这两点与目标企业的员工的努力有着很大关系，并购方将会面临人才缺失的压力。首先是来自目标企业人员流失的压力。由于并购方知名度不高，员工对其了解不深，并且在管理风格和制度上也会有所差异，目标企业员工会产生前途莫测的感觉，再加之完成并购后，该企业具有一定的影响力，将不可避免地受到国际巨头的极力打压，因此将会导致关键的科研和推导人才的流失。再者，国内企业由于本身发展得并不是很充分，企业内部缺乏国际性的人才，这也是进行海外并购后，国内企业面临人才缺失的又一原因。而人才问题解决的结果如何，将直接影响到企业日后的整合与发展。
　　客户流失。现在来看，有实力的中国企业完成海外并购已经不是很困难的事。企业进行海外并购会有不同的目的，如获取被并购方的研发力量、销售渠道、客户资源、全球网络等等。但是并购完成并不意味着这些目的就如愿以偿。获取被并购方的原有的大客户是某些并购方的主要目的，如果这一点不是企业并购的目的之一，至少企业不希望这些客户另投门户。但是国内企业在完成并购之后，如何继续为新市场的客户服务，成为一些企业所关心的问题。从国内企业自身来讲，本身在这个方面缺乏经验，同时在对于国外一些大客户的理解上也会缺乏一定的认识。从客户方面说，是否愿意信任一家不知名的公司为自己服务，正在考验着国内企业。当然，客户的流失并不意味着此次并购是成功还是失败，一次并购完成后客户流失１０％是比较正常的。但问题的关键是，如何让客户不继续流失。
　　除以上几点外，国内企业完成并购<