汪力成解密华立资本之路

电力18讯：    王文志

从14万元到110亿，华立用了35年；在资本市场上拿下4家上市公司，华立只用了5年时间。

作为掌门人的汪力成总结认为，这35年华立经历了3次重要的突破变革：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破，并在30周年时提出了实施三大转变的“二次创业”，力争把华立打造成具有国际竞争力的跨国企业。

今天的华立，已经在国内十几个省市建立了国内生产基地，在泰国、印度、美国、加拿大、香港、阿根廷、非洲、欧洲还设有制造工厂、研究机构或业务机构，其产业遍及医药、公用计量仪表及系统、房地产以及精细化工、信息电子、电工材料等领域。

汪力成认为，华立的第一次突破点在1970年。1970年9月28日，靠20万元起家的“余杭县电子仪表厂”挂牌成立，1971年生产出首批10只DD16型单相电能表，到1978年，企业基本完成了从手工作坊到工业化生产的“突破”。1970年9月28日这一天被定为“华立诞生日”。

1987年4月，年仅27岁的汪力成出任厂长。1989年，企业开始“多品种发展，全方位开发，跨地区战略”，这一年被认为是第二次突破点，华立通过机制革命，摆脱了产品单一、规模小、抗风险能力弱的困境，朝着多元化集团方向发展，使陷入困境的企业走出低谷，重现生机。1994年华立集团总部从余杭迁至杭州。

这段时间，华立集团实施了扩张战略，设立独资、合资、控股等企业23家，产业涉及家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等，基本完成由单一产业向多元化集团发展的“突破”。但是这种多元化投资没有按照专业化来经营，在人力资源配置、产业管理等方面都缺乏经验，事先缺乏对产业突破后产业管理的系统准备，几年下来各大产业营运状况不尽人意。当时经历了突破后的风险和危机。

此后，汪力成开始为华立寻找“核心产业”，集团也开始由“从平面多元化到‘归核化’”，1999年成为第三次突破的转折年。

1999年华立开始推行规范的“三会四权”：由股东大会、董事会、监事会、管理团队组成的法人治理结构，管控模式由直线管理模式转变为更适合企业现状的法人治理。

华立对此前的粗放型扩张实行了“归核化”修整，确立了“调整战略、扶优扶强”的经营方针，集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。当时确定的选择主导产业的标准是：力争做到行业的前三位。华立痛下决心，把属于行业第四位以下成员企业逐步通过资产重组“关、停、并、转”――这一行为后来被誉为“壮士断臂”。

通过调整，华立涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家调整至11家，从众多产业中抽身出来，集中精力做好了电能表产业。于是它能抓住国家“两网改造”机遇，核心产业电能表得到了飞速发展，成功走出粗放式多元化扩张怪圈，实现了资源“归核化”突破。

此后华立的扩张与资本战略紧密相连，这是华立实现二次创业，并跨越式成长的重要途径。

早在上世纪末，为打破传统制造型企业融资渠道单一、资金结构不合理这一发展“瓶颈”，华立创新了融资方式，实现“借力发展”。

1999年起，华立先后收购了重庆川仪、恒泰芒果两家上市公司，重组后分别更名为重庆华立控股(000607，SZ)和华立科技(600097，SH)，分别负责华立医药产业和电力自动化产业的经营。

2001年，华立收购飞利浦移动通信研发部门，从高端切入了IT产业，为目前的TD-SCDMA技术研发打下了基础。

2002年，华立收购昆明制药(600442，SH)，并借助昆药平台，继续在资本市场运作整合。2003年昆药又成功收购昆明中药。2004年，华立旗下公司收购武汉健民(600976，SH)。2004年组建华立医药集团，并通过华立医药产业平台购并了多家公司，使华立医药产业形成了比较完整的产业格局，拥有了四大医药特色资源，使医药产业继仪表及系统后成为华立今后几年大力发展的产业，创造了中国企业利用资本市场实现跨越式扩张的奇迹。

从战略层面来看，华立将继续推进资本经营策略，谋求将主要经营业务海内外上市，进行规范运作，实现资本的全球化配置，科学发挥资本的放大作用，实现产业经营与资本经营的互动发展。

汪力成认为：资本市场的扩张使华立集团不但做大而且迅速做强。