蒋锡培：民营企业的回归

电力18讯：    杨其明 记者 郁进东


    成功的企业家多有相似的经历。今年42岁的江苏远东集团总裁蒋锡培，是当年高考落榜后走上创业之路的。　

    靠一条信息闯出了生路　

    上个世纪80年代初，蒋锡培高考名落孙山，父母希望他复读，继续考大学。经济大潮的冲击和年轻人对财富的渴望，让从小性格刚强好胜的蒋锡培早早踏入社会。　

    他跟随二哥去杭州学修钟表，最大目标是赚够5万元。蒋锡培是农民的儿子，自然有着深厚的农民情结。今年初秋的一个傍晚，在江苏省宜兴市远东集团办公大楼里，蒋锡培笑着说：“这5万元钱，我当时是这样考虑的：回家造两间房子，剩余的放在银行里面存定期，每年吃利息，一年花销就差不多了，用不着再去努力奋斗了。”　

    蒋锡培的第一桶金就是靠修钟表赚来的。　

    然而，当他用了不到一年时间就赚到了5万元钱，顺利实现他当初定下的“最大目标”时，他的自信和创业的“野心”一下子被激发了出来。　

    1986年，蒋锡培开始自己做老板。他选择了熟悉的钟表行业，创办了一家为大钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。　

    多年的从业经验并没有为他经营企业提供更多的借鉴。一年后，企业因管理不善亏损100多万元，蒋锡培的第一次创业宣告失败。　

    100万元在那个年代是常人不敢想像的天文数字。就在他遭受创业的第一次大挫折时，有人送给他一件礼物。他在某电缆厂工作的大哥向他提供了一个重要信息：上海和江苏的电线电缆市场需求量巨大且销售价格日益增长。因破产负债30多万元的蒋锡培很快向朋友借了10万元在宜兴开设了一家经销部，开始了他与电线电缆的“情缘”。　

    1990年，对于蒋锡培来说有着特别的意义。在积累了3年销售电线电缆的经验后，一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立。他要从卖电缆，转到做电缆。“范道电工塑料厂”，就是如今远东集团的前身。这个主要生产照明用电线的小作坊，成立当年即实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元，1992年，厂子的销售额惊人地做到了5000万元。一家中型企业规模渐显。　

    四次改制迈出了四大步　

    蒋锡培日夜谋算着更大更快的发展，而四次改制则是他不同发展时期的点睛之笔。　

    蒋锡培创建的远东集团是实打实的私营企业，走的是适应市场发展规律的路子。企业发展很快，可在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。1992年初，蒋锡培接受所在乡党委建议，果断地改制为乡办企业，主动戴上了“红帽子”。从民营到集体，远东赢得了较好的发展环境，也为人才引进扫除了障碍。　

    1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决远大发展的外部环境问题，那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。　

    两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。　

    改变这种状况的惟一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。　

    经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高平台上发展。　

    混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。2002年，蒋锡培开始回购国有和集体股权，改组远东集团，完善法人治理结构，成立了新的江苏远东集团有限公司。　

    经过12年的发展